Les caractéristiques de l’ancien contexte: Le modèle de loyauté réciproque (Avant 1980 pour L’Amérique du Nord)
- Recrutement à l’école/université
- Formation à l’interne
- Mobilité interne du personnel
- Promotions au mérite (à l’interne)
- Rémunération selon ancienneté/hiérarchie selon contexte économique (surtout fixe)
- Sécurité d’emploi
Les caractéristiques de l’ancien contexte : quelques conséquences
- L’employé est un spécialiste de la firme et sa valeur économique est liée à la firme.
- Les dirigeants sont issus de l’interne et donc, sont très crédibles et ont une forte légitimité.
- Les firmes se finançaient surtout par réinvestissement des bénéfices (peu de pression des marchés financiers).
- Contrôle de l’opportunisme et des tire-au-flanc par les pairs.
Les caractéristiques de l’ancien contexte : Principal facteur de motivation
Conviction partagée que l’entreprise est vulnérable à la concurrence et aux humeurs des acheteurs, et donc que le bien être des individus est lié au bien être de la firme.
Facteurs augmentant la vulnérabilité de l’entreprise
- Déréglementation et ouverture des marchés
- Pression accrue des marchés financiers (investisseurs institutionnels, LBO)
- Rémunération variable des dirigeants élevée (théorie des coûts de mandat)
Facteurs augmentant la mobilité du talent
- Bris du contrat social entreprise – individu (re: récession de 1980-82 et baisse de performance nécessitent mises à pied)
- Intermédiaires spécialisés en recherche de personnel
- Spécialisation par disciplines
- Savoir mobile et transmissible
- Faible rythme d’innovation des grandes entreprises
- Attrait de l’entrepreneurship
- Politiques gouvernementales de mobilité de main d’œuvre
- Évolution des valeurs sociales
Le modèle de loyauté réciproque
- Recrutement à l’école/université
- Formation à l’interne
- Mobilité interne du personnel
- Promotions au mérite (à l’interne)
- Rémunération selon ancienneté/hiérarchie selon contexte économique (surtout fixe)
- Sécurité d’emploi
Le modèle à trois marchés (financier, produits, talent)
- Recrutement sur le marché
- Formation à l’école/université
- Spécialisation par discipline
- Promotions/recrutement selon compétence (interne vs externe)
- Rémunération variable très élevée
- Contrats à durée limitée
Mobilité interfirmes du “talent” Faible + Vulnérabilité de l’entreprise devant ses marchés (incluant les marchés financiers) Forte =
- Des entreprises dans une phase de croissance (États-Unis, Canada 1950 à 1980, Japon 1955 à ?, Europe ?)
Mobilité interfirmes du “talent” Forte + Vulnérabilité de l’entreprise devant ses marchés (incluant les marchés financiers) Forte =
- L’entreprise soumise à la pression de trois marchés: produits et services, capital et “talent” (USA, Canada - actuellement, Europe - en cours, Japon - dans un proche avenir)
Mobilité interfirmes du “talent” Faible + Vulnérabilité de l’entreprise devant ses marchés (incluant les marchés financiers) Faible =
Sociétés d’État, entreprises privées avec des marchés protégés ou détenant un grand pouvoir de marché (Japon, USA, Canada, Europe à toute les époques)
La difficile transition du quadrant 1 au quadrant 3
- L’entreprise qui occupait une position dominante dans le quadrant 1 tend à glisser vers le quadrant 2 – mode de fonctionnement bureaucratique.
- Les entreprises commerciales ne peuvent survivre longtemps dans ce quadrant 2. Leur système de valeurs repose sur la nécessité de satisfaire aux attentes des clients aux meilleurs coûts – importance du sentiment de vulnérabilité.
- Résultat: opportunisme, politisation, corruption, favoritisme, etc. = diminution de performance (baisse de qualité des produits, de l’innovation, de la productivité, augmentation des coûts et dépenses somptuaires.
- Impossibilité de revenir au quadrant 1 et nécessité d’aller vers le quadrant 3.
Quadrant 3: Forte vulnérabilité et forte mobilité du talent
- Dans le quadrant 3, les règles du marché jouent un rôle important dans la relation entre l’entreprise et son personnel.
- Faible sécurité d’emploi et hautes exigences de performance pour dirigeants et cadres supérieurs, encadrées par des contrats avec puissants incitatifs financiers et conditions de fin d’emploi négociées à l’avance.
- Facteurs de motivation: incitatifs financiers, perspectives de promotion, climat de travail stimulant, valeurs de l’entreprise en harmonie avec les valeurs personnelles.
Quelques conséquences stratégiques du nouveau contexte
- Identification du personnel stratégique.
- Personnel cadre et de direction provenant de diverses entreprises recherchant leur intérêt personnel et hautement mobile.
- Importance des coûts de mandat (risque d’opportunisme)
Deux conceptions de la relation individu – organisation
- Conception économiste
- Conception humaniste
Conception économiste
- L’individu est une ressource stratégique
- Les individus ont de fortes limites cognitives (une rationalité limitée)
- Les individus sont mus par la recherche de leur intérêt personnel (risque d’opportunisme) et de volonté de puissance
- Il y a des coûts de mandat du fait de l’asymétrie d’info.
Conception humaniste
- L’individu cherche à satisfaire son besoin d’appartenance, de sécurité, etc.
- Les cartes cognitives, les schémas mentaux permettent de transcender la pensée analytique
- L’opportunisme reflète un manque de leadership (importance de socialisation)
- La coopération avec les autres membres de l’org. est la stratégie optimale
Cas Nissan-Renault - Avant 1999
- Emploi à vie
- Promotions sans analyse de performance selon ancienneté
- Achats exclusivement auprès des membres du kereitsu indépendamment du rapport qualité/prix
- Structure rigide avec chasse gardée
- Pas de véritable orientation client
Cas Nissan-Renault - Après 1999
- Fermeture de 3 usines
- Analyses de marché pré lancement incluant engagement de rentabilité
- Diminution des postes au siège social et mobilité
- Remplacement du comité de direction pour abolir chasse gardée
- Promotions selon performance mesurée et non ancienneté
- Bonis liés à la rentabilité
Cas SAQ - Avant 1998
- Monopole étatique en décroissance menacé de privatisation
- Outils de gestion désuets
Cas SAQ - 1998 (virage commercial)
- Programmes de formation (vente et produits)
- Récompenses autres que financières (certificats, lettres de félicitations, cérémonies, réceptions, etc.)
- Création de bannières (sélection, express, signature, dépôt)
- Allongement des heures d’ouverture
La stratégie: une définition
Un ensemble cohérent de choix et de mesures à prendre pour réaliser une certaine vision de l’entreprise et créer une valeur économique durable dans un contexte de marché donné
