Meta-analyse van
Theeboom
Het hoofddoel van deze meta-analyse was om inzicht te geven in de effecten van coaching op verschillende psychologische uitkomsten op individueel niveau. Het onderzocht de impact van coachingsinterventies op: prestaties/vaardigheden, welbevinden, coping, attitudes en zelfregulatie, in een organisatorische context. De resultaten toonden aan dat coaching een positieve en significante impact had op al deze individuele resultaten met effectgroottes variërend van .43 voor coping en .74 voor zelfregulatie. Een andere belangrijke bevinding : een groter aantal coachingsessies lijkt nuttig lijkt te zijn voor coping en zelfregulatie. Er is een omgekeerd patroon voor attitudes en prestaties/ vaardigheden (grotere effectgroottes voor een kleiner aantal sessies). Deze resultaten geven aan dat het aantal coaching-sessies niet gerelateerd is aan de effectiviteit van de coachingsinterventie.
Cognitieve
dissonantie
deelnemers kunnen aangeven dat het coachingstraject succesvol was omdat de kosten van een coachingstraject duur kunnen zijn en de coachees zelf veel tijd en moeite in het proces hebben moeten steken (cognitieve dissonantie) →mogelijk dat deelnemers gunstigere resultaten melden over de interventie.
Beperkingen van
onderzoek naar
coaching (Grover
en Furnham)
- Kwantitatief vs kwalitatief onderzoek; Kwalitatief onderzoek kan unieke inzichten bieden in complexe fenomenen, waaronder coaching, en kan bruikbaar zijn om richting te geven aan kwantitatief onderzoek. Kwalitatief moet dus gebruikt blijven worden, vooral in beginstadium, maar niet in die mate dat het kwantitatieve onderzoek ondergeschikt raakt.
- Op basis van deze studies is het onmogelijk om uitspraken te doen over causaliteit. De resultaten van correlatie en cross-sectionele studies kunnen beïnvloed worden door verschillende factoren: herinneringen van deelnemers kunnen hun respons beïnvloeden. Deelnemers kunnen melden dat de coaching succesvol was, omdat dit mogelijk positieve gevolgen voor hen kan hebben of omdat ze de onderzoeker/coach tevreden willen stellen.
- Coaching in combinatie met andere ontwikkelingsinterventies
- Gebrek aan longitudinaal onderzoek
- Overmatig vertrouwen in zelfrapportages. Er kan inconsistentie zijn tussen zelfrapportages en andere rapportages door bijvoorbeeld de coach of werkgever bij het evalueren van het coachingstraject: zelfrapportages overschatten de effecten van coachingsinterventies.
- Hiaten in het onderzoek: onduidelijk of er culturele verschillen zijn mbt de effectiviteit van coaching.
- Coachingsonderzoek zou moeten verbreden in termen van alternatieve onderzoeksmethoden: video-coaching, het observeren van gedrag in het moment, en toepassing van neuro-imagingtechnieken.
7 factoren die
mogelijk een rol
spelen bij
effectiviteit van
coaching (Bozer en
Jones)
- Zelf-effectiviteit (self-efficacy): Hogere zelf-effectiviteit geeft aan dat de coachee waarschijnlijk meer uitdagende doelen stelt en gelooft in zijn of haar vermogen om deze doelen te bereiken. Coachees met een hoge zelf-effectiviteit zullen eerder volharden in het bereiken van hun doelen, intern gemotiveerd zijn om hun doelen te bereiken en meer focus en doorzettingsvermogen vertonen.
- Coachingsmotivatie: Het is onwaarschijnlijk dat coaching het gewenste effect heeft als coachees niet gemotiveerd zijn om zich in te spannen en te investeren.
- Doeloriëntatie: een leerdoeloriëntatie is een belangrijke motivationele factor die van invloed is op prestaties.
- Vertrouwen: In een coachingsrelatie moet de coachee de coach kunnen vertrouwen, zodat de coachee zich kwetsbaar en transparant kan opstellen. Coachee zal eerder gevoelige informatie met de coach te delen die mogelijk de ten goede komen.
- Interpersoonlijke aantrekkingskracht: Dit wordt ook wel omschreven als een goede coach-coachee-match of coach-coachee-compatibliteit.
- Feedbackinterventie: centrale rol bij coaching. Een coach gebruikt meestal feedbackgegevens uit meerdere bronnen om inzicht te krijgen in de coachee en zijn of haar organisatie.
- Ondersteuning van leidinggevende: ondersteuning van de supervisor kan de waargenomen waarde van het coachingsproces versterken en daarom de inspanningen van de coachees om zich te ontwikkelen bevorderen.
Coach-coachee-
match of coach-
coachee-
compatibliteit
Een goede coach-coachee-match heeft een positief effect in de beginfase van het coachingstraject. Naarmate het coachingstraject vordert kan de ‘gelijkenis’ tussen coach en coachee echter minder belangrijk worden of zelfs leiden tot een vermindering van de kwaliteit van de relatie en leiden tot slechtere resultaten. In de fasen waarin de coachees hun aannames in twijfel moeten trekken en met nieuw gedrag moeten experimenteren kan het juist bevorderlijk zijn dat de coach en coachee niet op elkaar lijken. De coach is in dit geval beter in staat om de coachee uit te dagen en uit de comfortzone te halen.
Kwaliteit van
onderzoek Bozer en
Jones.
De kwaliteit van bewijs voor 1) zelf-effectiviteit, 2) coachingsmotivatie en 3) doeloriëntatie is relatief hoog.
- Vertrouwen: veel onderzoek naar gedaan, maar meeste studies missen een duidelijk theoretisch kader voor hun onderzoek → de kwaliteit van het onderzoek wordt door Bozer en Jones als redelijk laag beoordeeld.
- interpersoonlijke aantrekkingskracht; inconsistente resultaten op dit gebied zorgen voor lage scores op kwaliteit.
- Feedback; ook een lage kwaliteitsscore gekregen. Het onderzoek naar feedback is indirect en er kunnen geen duidelijke conclusies worden getrokken over deze specifieke factor.
- Steun van leidinggevenden; nog maar weinig onderzoek in de coachingsliteratuur beschikbaar → deze factor heeft relatief lage kwaliteitsscore gekregen.
Suggesties Bozer en
Jones voor nader
onderzoek
- Tot nu toe zijn de genoemde factoren alleen afzonderlijk onderzocht. In toekomstig onderzoek is het belangrijk om te onderzoeken hoe deze factoren op elkaar inwerken en zich ontwikkelen gedurende een coachingsinterventie.
- Veel verschillende uitkomstmaten in coachingsonderzoek → invloed van genoemde factoren hangt erg af van welke uitkomstmaat er wordt gebruikt in het onderzoek. Toekomstige studies één relevante uitkomstmaat.
- De definitie van coaching die hier wordt gebruikt geeft aan dat coaching een reflectieve, doelgerichte relatie is. Deze concepten zijn echter niet onderzocht
Definitie van doel
(Cochran en Tesser)
Een cognitieve verbeelding in het geheugen van een ideaalbeeld om te vergelijken met de huidige situatie; een representatie van de toekomst beïnvloedt het heden; een wens (plezier en tevredenheid worden verwacht wanneer het doel bereikt worden); een bron van motivatie; een aanzet tot actie. Doelgerichte coaching is effectiever dan persoonsgerichte.
Definitie van doel
(Austin en
Vancouver)
interne representaties van gewenste staten of uitkomsten.
SMART doelen
Specific, measureable, attainable, relevant, time-framed = specifiek, meetbaar, haalbaar, relevant (realistisch), tijdgebonden. SMART gericht werken is een breed gedragen methode. En SMART kan zeker van nut zijn bij coaching. Echter, het heeft ook de ontwikkeling van een meer geavanceerd begrip van doelgericht werken belemmerd en dit heeft consequenties voor coachingsonderzoek, scholing en praktijk. Het acroniem SMART is een nuttig geheugensteuntje, maar zonder kennis van de diepere betekenis kan het leiden tot slechte beslissingen. Daarnaast kan SMART niet geheel toegepast worden op bv distale doelen omdat de T onbekend is. Abstracte doelen zijn niet SM en vermijdingsdoelen niet altijd A. SMART lijkt beter geschikt voor prestatiedoelen dan voor leerdoelen.
Zelfregulatiecyclus
De kern van zelfregulatie zijn een aantal processen waarin het individu: een doel stelt, een actieplan ontwikkelt, actie onderneemt, de acties monitort en evalueert. Het is de taak van de coach om deze beweging te faciliteren; de cirkel van zelfregulatie. In de praktijk overlappen de stadia elkaar. De huidige stap moet een voorbereiding zijn op de volgende stap. Het actieplan moet de coachee motiveren om in actie te komen en bevatten ook een manier om prestaties te bewaken en te evalueren. Dit proces is de basis van coaching. Het gebruik van specifieke en meer vage doelen is beide geoorloofd. Het is belangrijk om goed te begrijpen en aan te voelen wanneer in het proces deze te gebruiken. Het gebruik van doelen is veelzijdig. Zie Plaatje van het generic model of goal-directed self-regulation (blz 37)
Distaal vs
proximale doelen
Distaal: Lange termijn doelen die ook gelijk staan aan visie.
Proximaal: Korte termijn doelen die meer gedetailleerde planning stimuleren. Het tijdschema kan invloed hebben op de perceptie van haalbaarheid. In essentie zijn de actiestappen bij coaching proximale doelen. Het combineren van distale en proximale doelen bij het ontwikkelen van actieplannen leiden tot een goede strategieontwikkeling en prestatie op lange termijn.
Uitkomstdoelen
Het stellen van duidelijke uitkomst doelen (bijv. over 3 maanden 15% hogere verkoopcijfers) werkt goed voor mensen die de mogelijkheid en kennis hebben om hieraan te werken. Dan leidt het tot hoge prestaties. Voor wie dit niet geldt, kan het beter zijn om meer abstracte/vage doelen te stellen, fuzzy vision. Deze worden als minder bedreigend en minder veeleisend ervaren.
Vermijdings- vs
benaderingsdoelen
Vermijdingsdoelen → gericht om een beweging te maken weg van een ongewenste situatie. Dit biedt echter geen specifieke details of gedrag hoe dit te doen.
Benaderingsdoelen → gericht om naar een specifieke gewenste situatie te streven. Dit helpt om gericht gedrag vast te stellen. Mensen die gewend zijn om vermijdingsdoelen te stellen hebben vaak meer last van depressieve klachten en lager welbevinden. Maar weinig specifiek onderzoek!
Prestatie vs leerdoelen
Prestatie doelen → focus op uitvoeren van taken en zijn competitief → en ontvang je positieve evaluaties van anderen. Het laat de coachee focussen op zijn persoonlijke mogelijkheden en competenties. Deze doelen kunnen sterk motiverend werken. Echter, ze kunnen ook belemmerend werken. Wanneer de taak hoog complex is, te uitdagend is, de coachee niet voldoende vaardigheden heeft of er lage self-efficacy kan het leiden tot niet willen meewerken of ‘de boel belazeren’.
Leerdoelen (mastery doelen) →focust op de coachee’s aandacht op het leerproces in plaats van de prestatie; vaardiger worden. Een leerdoel is geassocieerd met positieve cognitieve en emotionele processen en de ervaring dat een complexe taak een positieve uitdaging is in plaats van een bedreiging. Het zorgt ook voor een hogere mate van welzijn en intrinsieke motivatie. Leerdoelen kunnen voor betere samenwerking zorgen bij team
Samenwerkende en
competitieve
doelen
Dit komt voor wanneer het ene doel het andere doel in de weg zit. Dit zal niet altijd even duidelijk zijn. Het is aan de coach om met de coachee te zoeken hoe deze doelen complementair kunnen worden.
Onbewuste doelen
Mensen zijn doelgerichte organismen. Ons gedrag is constant gericht op vooruit bewegen of juist weg te gaan van iets (een mentale doelrepresentatie). Dit houdt niet in dat alle doelen bewust zijn. Doelen stellen beïnvloedt ons gedrag en is belangrijk bij coaching. De Goal Theory biedt een framework dat de client kan helpen om onbewuste doelen te exploreren, te identificeren en dan om te zetten naar betekenisvolle en positieve verandering.
Zelfconcordante doelen
Zelfconcordante doelen zijn doelen die passen bij de (zich ontwikkelende) interesses en waarden van een persoon. Voor deze doelen zijn mensen dus sterk gemotiveerd; ze komen echt uit de persoon zelf.
Doel-hiërarchie-
framework
Helpt om expliciet de link te maken tussen waarden, doelen en specifieke acties. Het helpt ook bij de operationalisatie van zelfconcordante doelen. Hogere orde, Zegt meer over persoonlijkheid, bijv. een goede bedrijfsleider worden. Lagere orde, concrete specifieke doelen, bijv. 25% meer omzet draaien. Zie pag. 41. Het is in dit framework dat doelen zowel horizontaal en verticaal met elkaar overeenkomen. Doelen en acties moeten gevormd worden vanuit waarden (verticaal). De verschillende doelen en acties moeten elkaar aanvullen en versterken (horizontaal). Dit laatste is helaas niet altijd mogelijk.
Zelfconcordantie
theorie (Sheldon &
Elliot)
Een bruikbaar framework om te begrijpen en te werken met de redenen en motivaties voor het selecteren van doelen en streven naar doelen: link tussen waarden en doelen. Zelfconcordantie refereert naar een doel dat in lijn ligt met iemands intrinsieke motivaties, interesses en waarden; afgeleid van de ZDT; competentie, autonomie en verbondenheid. De doelen moeten zo zelfconcordant mogelijk zijn. Een essentiële factor is de perceptie van de locus van causaliteit variërend op een continuüm van gecontroleerde (externe) factoren naar interne (autonome) factoren; de mate waarin bepaald is dat een doel self-integrated is. Het is de taak van de coach om hierbij te helpen. 4 factoren van invloed
1. De coachee moet authentieke en blijvende doelen kunnen stellen voorbijgaande of oppervlakkige doelen
2. De coachee heeft zelfinzicht en zelfbewustzijn nodig om verschil te kunnen zien tussen doelen die te maken hebben met de eigen interesses die van anderen
3. De inhoud van het doel moet uitgedrukt worden in een manier die overeenkomt met de coachee’s interne behoeften en waarden
4. De coach moet het kunnen zien wanneer een doel zelfconcordant is en kunnen helpen wanneer dit niet het geval is.
Doel verwaarlozing
Het hiërarchische framework kan ook door de coach gebruikt worden om in kaart te brengen wat het effect is van doel verwaarlozing. Doel verwaarlozing refereert naar het negeren van doelen of taken die belangrijk zijn en treedt op wanneer geen aandacht besteed wordt aan de doelen en acties die belangrijk zijn. Hierdoor ontstaat een mismatch. In de hiërarchie geven de hogere orde waarden richting aan de lagere orde doelen en acties. Dit houdt soms in dat de lagere orde acties niet plezierig zijn maar dat ze wel bijdragen aan de hogere orde waarden. Dit framework (pag .42) helpt om inzicht te krijgen in de psychologische mechanismen onderliggend aan onbevredigend doelen en kan helpen om praktische hulpmiddelen te ontwikkelen die helpend zijn in het coachingsproces.
Doelselectie
moderatoren
Er zijn een aantal moderator variabelen die de kracht van de relatie tussen coaching doelen en eventuele uitkomsten beïnvloeden.
- De mogelijkheid van de coachee om zich op de taak te focussen.
- Het vermogen om zich aan te passen bij tegenslag
- Het waarnemen van het doel en de mate waarin ze voelen dat ze keuzevrijheid en autonomie hebben in het doel van selectieproces
Transtheoretisch
veranderingsmodel
(Prochaska,
DiClemente)
Stelt dat verandering een overgang inhoudt door een reeks identificeerbare, hoewel enigszins overlappende stadia.
1. Pre-contemplatie; De mogelijkheid om te veranderen is nog niet overwogen door de coachee
2. Contemplatie; De coachee overweegt de voor- en nadelen van verandering; dit resulteert in ambivalentie
3. Prepareren (voorbereiding); De coachee bereidt zich voor op actie
4. Actie; De coachee doet pogingen om te veranderen
5. Vasthouden; Succesvolle gedragsverandering is ontstaan en is de afgelopen 6 maanden vastgehouden
6. Termination (terugval).
Fasen specifieke
coaching
strategieën bij
Transtheoretisch
veranderingsmodel
pre-contemplatie: bewustwording. Bewustzijn genereren, de coachee feedback geven
Contemplatie: ambivalentie. Vaak conflict tussen meerdere behoeften, emoties, opties en overtuigingen. Help de coachee zijn ambivalentie te onderzoeken
Prepareren: Commitment. Help de coachee commitment te krijgen met de voorgenomen verandering. Help de coachee om een duidelijke visie over de toekomst (abstracte doelen) te ontwikkelen en ontwikkel kleine doelen die makkelijk te
behalen zijn
Actie/Vasthouden: Doorgaan op succes en vasthouden. Bouw verder op eerdere successen en vergroot zelfgestuurd gedrag.
