1
Q
Quelles sont les avantages de bien gérer la performance au quotidian pour les cadres
A
- Favoriser les échanges avec les membres de son équipe dans la détermination des compétences attendues et des objectifs à atteindre en lien avec les priorités et les valeurs de l’organisation;
- Faciliter l’intégration, la socialisation du personnel
- Reconnaître et faciliter les contributions de mon équipe et de ses membres
- Alimenter des discussions sur le développement professionnel et, au besoin, sur le cheminement de carrière
- Intervenir à l’égard des problèmes ponctuels de manière constructive et prévenir les cas problématiques
2
Q
Qu’est-ce qu’une supervision de type coaching
A
Elle permet au cadre d’établir «au quotidien» ..
- une relation de collaboration et de confiance avec ses employés
- en assumant un rôle actif et proactif
- dans le développement de leurs performances individuelle et collective.
3
Q
Quelles sont les fonctions d’un coach
A
- Donner des conseils pour améliorer la performance
- Guider et faciliter la performance
- Appuyer et motiver l’acquisition des compétences et le développement de la performance
- Exprimer de la confiance dans les compétences
4
Q
Quelles sont les 3 piliers de la motivation
A
Tant pour l’équipe que pour tous ses membres:
- Améliorer l’estime de soi et le sentiment de compétences
- Miser sur l’autonomie, la responsabilisation en fixant des objectifs
- Satisfaire le besoin d’affiliation: le plaisir d’être ensemble !
5
Q
Pour savoir communiquer au quotidian que doit on privilégier et éviter
A
Éviter
- Commentaires vagues, attaques à la personnalité
- Directives/supériorité/ accusations et procès d’intentions
- Indifférence/retrait
- Le «Tu qui tue»
Privilégier
- Descriptions précises basées sur des faits qui n’attaquent pas les personnes
- Questions/égalité/suggestions
- Appui/ collaboration
- Vos sentiments: je me sens….,
6
Q
Quelles sont les règles d’un bon feedback
A
-Évaluation :
«Tu fais toujours plein d’erreurs!»
-Contrôle:
« Mes suggestions sont claires, il ne te reste qu’à les appliquer maintenant »
-Neutralité:
«Je ne savais pas ça !»
-Supériorité :
«Je suis payé pour prendre ces décisions!»
-Description :
«Nous avons encore un taux de rejets élevé»
!»
-Résolution :
«Que pouvons-nous faire selon toi ? »
-Empathie:
« Je n’étais pas au courant, laisse-moi m’assurer de bien comprendre»
-Égalité :
«J’aimerais que tu me fasses part de tes suggestions
7
Q
Qu’elle est l’art de de la critique constructive
A
1.Se mettre d’accord sur les faits:
2.Partager ses observations : concis, concret., précis et sans blâme/attrbution
3. Poser des questions et écouter, écouter, écouter
Inviter la personne à partager ses pensées, émotions, besoins, raisons
4.Critiquer l’action, pas la personne: expliquer le effets négatifs
5. Se mettre d’accord sur une solution
-Partager ouvertement votre but – vos besoins
-Viser une solution «gagnant/gagnant» en fonctions des besoins réciproques
-Avoir recours à l’approche orientation solution
-Éviter l’orientation problème
-Éviter d’imposer un moyen précis
laisser l’espace à la recherche de solution commune pour susciter une appropriation et un engagement Il est impossible d’obliger quelqu’un à changer de comportement !
8
Q
Que doit faire pour motive l’estime de soi
A
Tant au niveau individuel que de l’équipe:
- Fixer des objectifs/Buts
- Inciter à décider des moyens pour les atteindre : partage et répartition des tâches, activités clés, horaires, suivis, etc.
- Encourager les personnes à trouver des solutions aux problèmes, à exprimer des idées, à prendre des initiatives en acceptant les erreurs honnêtes
- Déléguer le plus possible et le mieux possible
- Éviter le recours aux règles et surtout, de les appliquer sans tenir compte des circonstances
9
Q
Quelles sont les caractéristiques d’un bon entretien
A
- Des discussions sur les difficultés rencontrées
- Un établissement conjoint d’objectifs
- Une rétroaction appropriée c’est-à-dire:
- Axée sur les comportements et les résultats
- Axée sur des faits et spécifiques
- Sans surprise pour l’employé
10
Q
Stratégie face à différents profils d’évalués : Agressif
A
- ne pas attendre un accord à 100 %
- passer vite au sujet
- garder le contrôle/calme/patience
- cherchez la solution au problème
- laissez-le parler
- résumer sa pensée
11
Q
Stratégie face à différents profils d’évalués : Responsable
A
- professionnel
- innovation, défi et amélioration
- éviter les affirmations gratuites
- précision
- respect
- franc - direct
12
Q
Stratégie face à différents profils d’évalués : Apathique
A
- insister sur les avantages de l’entretien
- ralentir le rythme
- établir la confiance
- utiliser le “nous”
- distant
13
Q
Stratégie face à différents profils d’évalués : Yes man
A
- démontrer votre estime
- éviter le bavardage
- utiliser le “nous”
- questions fermées
- accepter les distorsions
- résumer ses propos
- guider l’entretien
14
Q
Quelles sont les conseils de preparation de la rencontre avant la rencontre pour les cadres
A
- Choisir un moment opportun pour chacun
- Prévoir suffisamment de temps pour la rencontre
- Demander si la personne a une préférence pour un lieu
- Préparer le lieu de la rencontre / éliminer toute distraction
- Ne pas reporter la rencontre, à moins d’une urgence
15
Q
Quelles sont les conseils de preparation de la rencontre avant la rencontre pour les employés
A
- Confirmer le choix du lieu et le moment
- Réviser le guide, les objectifs, les mandats, les projets et la description d’emploi
- Faire le lien entre ses résultats et ceux que son patron doit atteindre
- Faire son auto-évaluation de manière réaliste et acheminer le formulaire à son supérieur
16
Q
Quelles sont les responsabilités de l’évaluateur et les étapes èa respecter pendant la rencontre
A
Amorcer la rencontre
- Accueillir l’employé et le mettre à l’aise; donner le ton
- Présenter les objectifs de la rencontre, les avantages pour chacun et le déroulement
- Laisser l’employé s’exprimer en premier, poser des questions, écouter sans interrompre et observer le non-verbal
Mener la rencontre
- Traiter des résultats et des comportements, non de la personnalité
- Se concentrer sur les aspects essentiels en commençant par le positif : insister sur 2 ou 3 points maximum
- Clarifier sa position par des exemples et situations concrètes
- Se centrer sur la résolution des problèmes, les progrès, les moyens d’amélioration
Clore la rencontre
- Établir un accord sur les objectifs et les priorités à venir
- Manifester de la confiance, de la reconnaissance
- Remercier l’employé
- Prendre un engagement sur le suivi et le soutien
17
Q
Quelles sont les responsabilités de l’évalué pendant la rencontre
A
- Se comporter en employé responsable
- Faire preuve de respect : être attentif, écouter, etc.
- Demander des précisions
- Expliquer ses désaccords - Écouter les conseils transmis et accepter les critiques constructives
- Maîtriser ses émotions
- Se montrer ouvert et positif
- Reconnaître ses faiblesses ou torts
- Tenter de comprendre le point de vue de l’autre - Traiter de faits et comportements observables
- Donner des exemples, illustrer par des situations concrètes
- S’exprimer de façon claire et précise
- Se concentrer sur son propre rendement - Se montrer préoccupé par les progrès
- Saisir l’occasion de dialoguer et partager ses idées
- Demander de l’appui, du soutien
18
Q
Quelles sont les competences des superviseur à évaluer la performance
A
- L’habileté des superviseurs à évaluer la performance de leurs subalternes dépend :
1. De la possibilité qu’ils ont de les observer à leur travail
2. Du besoin qu’ils ressentent d’évaluer le rendement
3. De leurs compétences à distinguer les causes de la performance ou de la non-performance
4. De leur perception de la pertinence du formulaire d’évaluation compte tenu de l’objectif poursuivi
19
Q
Les Habileté des superviseurs à évaluer la performance : Dynamiques émotionnelles
A
La gestion et l’évaluation de la performance est un processus teinté par des émotions et des intérêts à protéger de part et d’autre :
- La performance au travail est une question de perception; elle est donc subjective et se modifie constamment tant chez l’évaluateur que chez l’évalué.
- Le processus d’évaluation peut se dérouler dans un climat de concurrence, où le supérieur détient plus de pouvoir et où les points de désaccord sont mis en évidence.
- Toute rétroaction sur la performance a un caractère émotif qui influence l’estime de soi des personnes en cause ainsi que la qualité des relations interpersonnelles au travail
20
Q
L’habileté des superviseurs à évaluer la performance : Processus politique
A
La subjectivité est inhérente à l’appréciation du personnel; il faut se méfier.
- La distorsion délibérée des cotes de rendement par les cadres reste un problème courant
- L’importance que les cadres accordent à la précision de leurs évaluations est fonction des caractéristiques:
- Personnelles du cadre (valeurs, expérience, qualité de la relation avec l’employé, etc.)
- personnelles du subordonné (performance, pouvoir, compétences, etc.)
- du contexte organisationnel (culture, climat, etc.)
21
Q
Quelles sont les responsabilités des employés évalués
A
- S’engager dans l’atteinte des objectifs
- Solliciter une rétroaction et un suivi en matière de rendement.
- Communiquer régulièrement avec son superviseur
- Colliger et partager l’information sur leur rendement
- Se préparer pour les entretiens de rendement.
22
Q
Quelles sont les responsabilités des évaluateurs/superviseurs
A
- Créer des conditions de travail motivantes et reconnaitre les progrès
- Observer et documenter le rendement
- Fournir une rétroaction et agir comme coach
- Réviser les critères de rendement lorsque les conditions de travail changent
- Fournir des expériences de développement.
23
Q
Quelles sont les erreurs ou les biais dans l’évaluation de la performance
A
- Biais de l’information récente (évènements récents)
- Première impression
- Effet de halo (opinion globale)
- Effet de miroir ou erreur de similarité (éval + avec personne nous ressemblant)
- Négativisme
- Clémence ou sévérité
- Erreur de la tendance centrale (moyenne)
- Effet de contraste (comparé le meilleur avec le pire)
- Erreur de déversement (Influencé par éval passé)
- Erreur de stéréotype (préjugés)
- Erreur d’attribution (mauvaise performance qui ne dépend pas de l’employé)
24
Q
Comment peut-on réduire la portée de ces biais
A
- Appuyer leurs évaluations sur des critères objectifs et pertinents
- Ne pas comparer l’employés avec eux-mêmes
- Ne pas comparer les performances des employés entre eux
- Se méfier des rumeurs et des idées colportées sur une personne
25
Quelles sont les pratiques qui favorisent le développement du programme de gestion de la relève
La formation traditionnelle
- Remboursement des droits de scolarité
- Congés d’études
- Formation traditionnelle: diplômante, en ligne
- Conférence
L'apprentissage dans l'action
- Les affectations: défis, projets, tâches élargies, rotation,…
- Activités quotidiennes d’apprentissage
- Présenter des exposés
- Agir à titre d’instructeur, de conférencier…
- Participation à des réunions de niveau supérieur
- Visites de clients ou de fournisseurs,…
```
Les pairs
- Le feedback formel ou informel
- L’accompagnement
coaching de supervision (communicateur, facilitateur, formateur , guide et évaluateur)
le coaching de gestionnaires (ou coaching exécutif)
- Le mentorat ou le parrainage
- Les communautés de pratique
- Le codéveloppement
- Observation
```
26
Expliquer la gestion par competences
Contribu a préciser les exigences a satisfaires pour réaliser les objectifs stratégiques de l'organisation et effectuer efficacement le travail
27
Expliquer un plan de développement personnalisé
Un document qui décrit le plan d’action à mettre en œuvre pour combler l’écart entre les exigences de compétences (le requis) d’un emploi actuel ou à venir et l’évaluation des compétences personnelles du candidat en lien avec cet emploi (l’acquis).
- Idéalement, cette partie doit être rédigée par l’employé pour formaliser l’engagement.
Composantes habituelles
- 2 à 3 objectifs de développement à atteindre au cours de l’année, établis conjointement avec l’évalué (forces ou pistes de développement)
- Des moyens / actions liés(es) à l’atteinte de chaque objectif (ex: cours, lectures, compagnonnage, assignation temporaire, projets, etc.)
- Un calendrier de réalisation et des dates de suivi
- Des ressources
- Des façons de mesurer les progrès
28
Les objectifs du plan de développement
C’est un outil qui vise à répondre aux questions suivantes :
Comment :
- mieux apprendre et s’améliorer dans la prochaine ?
- améliorer ses perspectives de carrière?
- corriger les problèmes de performance éprouvés au cours de l’année?
Plus la gestion de la performance vise des objectifs de développement et d’amélioration,
plus les employés en sont satisfaits
29
Comment on peut identifier les hauts potentiels
Un processus de sélection des hauts potentiels peut avoir des effets négatifs s’il n’est pas efficace.
- Besoin d’une validation de l’externe, d’expertise dans la découverte des potentiels et une réelle responsabilisation parmi les cadres
Les véritables hauts potentiels qui ne sont pas reconnus se démobilisent au point d’en venir à quitter l’entreprise, ou pire, de devenir des cas problématiques.
30
Quelle est la difference entre le haut potential et le haut performant
Haut performant:
Il se distingue dans son poste actuel tant sur le plan des résultats atteints que sur celui des comportements, des moyens pris ou des façons de faire
Haut potential :
Il apparait capable de se distinguer à l'avenir en assumant des responsabilités différentes de celles requises dans son poste actuel ou supérieurs à celle-ci, et ce, enétant performant tant sur le plan des résultats ue sur celui des comportements
31
En quoi consiste La gestion des carrières ou des talents
= un ensemble d’activités visant à planifier, à organiser, à mettre en œuvre et à contrôler les mouvements du personnel depuis l’entrée des personnes dans l’organisation jusqu’à leur départ, incluant:
- gestion de la relève
- mobilité interne
- diverses activités de développement
De nombreux auteurs parlent de gestion des
talents plutôt que de gestion des carrières
32
Expliquer la reconnaissance au travail
La reconnaissance au travail est une pratique qui consiste à témoigner, de façon authentique et constructive, de l’appréciation. La reconnaissance porte notamment sur:
- La façon dont la personne s’acquitte de ses tâches
- L’effort et l’énergie qu’elle déploie
- Les résultats qu’elle obtient
- Sa façon d’être en tant qu’être humain
33
Quelles sont les formes de reconnaissance
Quotidienne / régulière / Ponctuelle
Formelle / Informelle
Collective / Individuelle
Publique / Privée
Monétaire / Non monétaire
34
Quels sont les Types de reconnaissance « non monétaire
```
La communication
- Orale
- Écrite
Les comportements
- Tape dans le dos
- Poignée de main
- Aide, appui, attention, consultation
Les symboles honorifiques
- Trophées, titres, - certificats, plaques…
La visibilité
- Félicitations devant ses pairs
- Article dans un journal d’entreprise
Les biens, les services et les primes ponctuelles
- Voyages, cadeaux
- Billets, abonnement
- Accumulation de points
- Spot bonus
Les conditions de travail
- Congés, horaire flexible,…
```
35
Quelles sont les objectifs de la reconnaissance, on reconnait quoi et Qui reconnaît quoi
Objectifs
- Incite les employés à adopter certains comportements puisque ce sont ceux que l’on reconnaît
- Oriente les efforts alignés sur les valeurs de gestion
Favorise l’atteinte des résultats jugés essentiels à la réussite, au renforcement des stratégies d’affaires
- Appuie les changements organisationnels
Objet de la reconnaissance
- Ancienneté
- Excellence
- Santé et sécurité
- Assiduité
- Satisfaction des clients
- Qualité des produits
- Productivité
- Performance
- Travail d’équipe,…
Sources
- Supérieur immédiat
- Collègues
- Direction,…
36
Raisons justifiant l’absence de reconnaissance
Peu de reconnaissance en entreprise
- Méconnaissance du travail des employés
- Crainte d’alimenter des perceptions d’injustice, des jalousies
- Manque d’habiletés
- Besoin de justification l’octroi de récompenses
- Peu de sensibilisation à ses effets positifs
- Perception plus forte de ses inconvénients
- Peur de créer un climat de compétition
- Temps et énergie requis, demande une certaine vigilance
- Crainte de perte de pouvoir
- Perception qu’il s’agit d’un exercice associé à la flatterie, à la séduction ou à la manipulation
- Crainte d’exprimer leurs sentiments
37
La rémunération variable dans le secteur public
Les particularités de la rémunération variable dans le
secteur public:
- Les performances des employés sont généralement difficiles à définir et à mesurer compte tenu de la taille des unités, de leur nombre, de la collaboration entre les personnes, de la situation de monopole ou de quasi-monopole des services offerts, etc.
- La rémunération est fonction des budgets alloués et des conventions collectives qui régissent un grand nombre d’emplois divers.
- Le caractère officiel, objectif et standardisé des structures de rémunération est valorisé dans un souci de transparence et pour éviter une gestion partisane qui fluctuerait selon les aléas politiques et les changements de gouvernements.
- La participation aux bénéfices et les régimes de participation à la propriété sont difficiles/impossibles dans le secteur public.
- peu de régimes collectifs de rémunération variable sont applicables.
- Seuls les régimes de suggestions ou de partage des gains le sont.
- Lorsque la rémunération variable est offerte, elle est limitée à certaines classes d’emplois.
- La rémunération des fonctionnaires est étroitement surveillée par les citoyens, les journalistes, etc.
38
Comment fonctionne la remuneration à la commission
- = un % des ventes ou du bénéfice brut des ventes ou un montant d’argent par unité vendue.
- Elle s’ajoute souvent au salaire.
- Le % des résultats de ventes (ou unités) à partir duquel elle se calcule peut varier.
39
Comment fonctionne la prime aux vendeurs
La prime est généralement liée à une performance comparée à un but (quota de vente, etc.) et peut être exprimée:
- En % du salaire
- En % d’un montant cible préétabli
- En un simple montant d’argent
40
rémunération à la pièce: limites
- Limiter leurs résultats par peur d’une hausse des standards et exercer des pressions sur les employés qui veulent dépasser les standards
- Tricher au moment de l’établissement des standards de performance pour faciliter l’atteinte de ces standards
- Se montrer plus réticents devant les changements ou les améliorations technologiques ou dans l’organisation du travail parce que cela a un effet sur les standards de performance
- Moins se préoccuper de la qualité de leur travail, de l’entretien des lieux et des équipements et de la réduction des coûts de production si cela nuit au nombre d’unités produites
- Se montrer méfiants envers la direction (et vice versa), ce qui nécessite la révision continue des règles de fonctionnement
- S’exposer davantage aux accidents de travail et entrer en compétition avec leurs collègues et ne pas les aider ou les former
41
Conditions de succès des régimes basés sur le rendement individuel
- Contribution des employés doit être mesurable et identifiable
- Employés sont autonomes et leurs résultats dépendent peu des autres: - Employés ont donc le contrôle sur le travail
- Culture prône les réalisations individuelles et la coopération n’est pas primordiale
- La compétition entre les employés peut avoir de sains effets sur la performance
- La performance organisationnelle est davantage fonction des efforts individuels
- Les cadres sont compétents à gérer le rendement
- Les indicateurs de rendement sont peu nombreux, équilibrés, pertinents, cohérents avec stratégie et valeurs
- Régime est simple, facile à comprendre et géré équitablement
42
Quels sont les programmes de rendement collectif court terme
Les programmes collectifs à court terme
- Primes d’équipe
- Programmes de participation aux bénéfices
- Programmes de partage des gains de productivité
- Programme de partage du succès
43
Quels sont les programmes de rendement collectif - long terme
Programmes basés sur la performance boursière
- Régimes d’achats d’actions
- Régimes d’octroi d’actions
- Régimes d’options d’achats d’actions
Programmes basés sur la performance comptable (droits à la plus-value des actions, actions simulées, unités de performance)
- Régime de participation fictive (simulation)
Récompense potentielle: différence entre la valeur des actions à l’achat et à la vente
Ces programmes correspondent davantage à des régimes d’intéressement liés à la loyauté plutôt qu’à la motivation. Ils visent à susciter l’intérêt face aux affaires
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En quoi consiste des programmes de primes d'équipe qu'elles sont les risques
Visent à:
- Encourager le travail d’équipe
- Améliorer le service à la clientèle, la satisfaction des clients
- Augmenter la rentabilité
Ils supposent que l’on peut:
- Établir des objectifs ou des indicateurs précis de performance de groupe
Risques:
- accroître la cohésion du groupe au détriment de l’entente entre les groupes.
- Si la pression des collègues peut inciter les employés qui ont une faible performance à s’améliorer, elle peut aussi inciter les meilleurs employés à réduire leurs efforts et leur cadence
45
Nommer les avantages et les inconvénients a la Participation aux bénéfices
Prime en fonction des bénéfices
Avantages
- Couvre souvent un grand nombre d’employés
- Vise amélioration des bénéfices par augm. des revenus et réd. des coûts
- Versement seulement si bénéfices
- Plus de recherches réalisées
- Semble avoir des effets sur la performance
- Complexité et coûts limités
Inconvénients
- Pas de lien étroit entre efforts individuels et les bénéfices de l’organisation – peu de contrôle sur certains facteurs
- Bénéfices largement influencés par facteurs extérieurs
- Peut inciter à une réduction des dépenses nécessaires à la croissance pour maximiser les primes
- -R&D, immobilisations,…
- Peut être considéré comme un acquis
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Nommer les avantages et les inconvénients au Partage des gains de productivité
Distribution des gains de productivité parmi les employés sous la forme d’un montant forfaitaire ou d’une prime équivalente à un certain pourcentage du salaire de base plusieurs fois pendant l’année
Implantation si compilation de données depuis un certain temps (5 ans)
Avantages
- Oriente les efforts sur la productivité
- Distribue des gains réalisés (autofinancement)
- Accent mis sur des indicateurs davantage sous le contrôle des employés
- Obtient la faveur des syndicats
- Améliore la connaissance des affaires et la coopération du personnel
Inconvénients
- Primes se versent même si bénéfices faibles ou absents
- Primes se versent même si les raisons sont d’ordre technologique/nouveaux équipements,…
Difficulté à toujours augmenter la norme
- Scepticisme des employés lorsque normes révisées à la hausse
- Iniquités potentielles entre les sites
47
Nommer les avantages et les inconvénients au Partage du succès
Versement d’une prime annuelle en fonction de la réalisation d’objectifs d’affaires préétablis.
Avantages
- Orienté vers la stratégie et les facteurs de succès de l’organisation
(Accidents,Qualité,Satisfaction des clients,…)
- Aligné sur des objectifs davantage maîtrisés par les employés
- S’appuie sur un mode de gestion qui s’harmonise avec le concept d’amélioration continue
- Ne requiert pas d’historique de données
Inconvénients
- Perception possible que les objectifs sont arbitraires
- Révision des objectifs entraîne souvent de la résistance chez les employés
- Communication des objectifs est cruciale
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En quoi consiste un Programme d’octroi ou l’achat d’actions
Octroi d’actions: Il donne des actions ou les attribue à un prix inférieur à leur valeur sur le marché boursier. Dans la plupart des cas, les bénéficiaires ne peuvent vendre pendant une période donnée (4 ou 5 ans) les actions ainsi obtenues, mais ils peuvent recevoir des dividendes et exercer leur droit de vote
Achat d’actions : Il permet d’acheter des actions d’une entreprise au cours d’une courte période (un à deux mois) à un certain prix (fixe ou variable) ou encore selon un mode de paiement particulier (fixe ou variable).
49
En quoi consiste une Programme d’option d’achat d’actions
Il accorde le droit (l’option) d’acheter des
actions d’une entreprise à un prix fixé d’avance (prix de
levée) durant une période donnée (5 à 10 ans).
- La récompense potentielle des détenteurs d’une option correspond à la différence entre la valeur des actions sur le marché boursier au moment où ils décident de lever leur option et le prix de levée de cette option.
- Au moment de la levée de l’option, les actions acquises peuvent être conservées ou revendues immédiatement.
- Ce programme est surtout réservé aux cadres supérieurs et aux dirigeants.
- Il représente l’incitation à long terme la plus utilisée en Amérique du Nord, mais aussi la plus contestée.
50
Régimes rendement collectif – long terme avantages et inconvénients
Avantages
- Cible la performance à long terme
- Rémunère sans débours d’argent / sans réduction de bénéfices
- Permet conséquemment d’éviter la faillite /sauver des emplois
- Source potentielle d’enrichissement et d’économie
- Utiliser à des fins d’attraction et de rétention et non d’adoption de comportements
Inconvenient
- Complexe à élaborer, à gérer et à expliquer
- Rendement boursier dépend peu des employés
Investissement représente un risque potentiel pour les employés
- Peut entraîner une dilution de l’actionnariat
- Augmente et complique la rémunération globale
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Conditions de succès des régimes de rémunération variable
- Contexte favorable: situation financière saine et stable
- Programmes intégrés:
- à la stratégie organisationnelle: objectifs et valeurs
- à une stratégie de rémunération globale : Offrir des salaires compétitifs et se doter d’un mode de présentation des griefs ou des plaintes équitables
- Aux autres pratiques ressources humaines
- Programmes doivent faire l’objet d’une évaluation de leur efficacité
- Climat de confiance entre les dirigeants et les employés/syndicats: consentir à faire participer les représentants des employés et à partager toute l’information liée à la position concurrentielle de l’entreprise
- Programmes doivent être accompagnés d’une stratégie de communication solide et rigoureuse.
- Les programmes doivent être compris et acceptés.
- Réduire au minimum les jugements discrétionnaires des cadres et privilégier des critères objectifs et équitables de mesure de la performance collective (résultats)
- Reconnaissance égale aux employés plutôt qu’une reconnaissance liée à la performance individuelle (particulièrement dans des contextes syndiqués)
- Disponibilité de budgets significatifs pour les récompenses
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Importance d’intervenir adéquatement dans des cas de sous performance
Des CAS de sous-performance ignorés ou mal gérés :
- Causent souvent des problèmes aux proches de l’employé (conjoint, enfants)
- Minent la crédibilité du cadre et alimente les perceptions d’injustice au sein de son équipe
- Nuisent au climat de travail, à la productivité et à la qualité des biens et services
- Peuvent encourager les autres employés à agir de la même façon ou engendrer des problèmes plus sérieux
En tant qu’employeur, une bonne gestion de ces cas :
- Témoigne du respect que l’on porte aux collègues
- Influence la satisfaction, la motivation, l’engagement et la fidélisation des employés
- Permet, le cas échéant, de débattre devant un tribunal des décisions prises
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Pièges qui guettent les cadres dans les cas de sous performance
- Ne rien faire
- Appliquer des mesures disciplinaires trop rapidement, trop sévèrement, trop…
- Se concentrer sur la compréhension des causes du problème comme un psychologue
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Distinction entre employé difficile / employé en difficulté
Employé difficile
- Problème de performance persistant
- Problème de comportement persistant
- Difficile d’identifier le déclencheur
- Son comportement est habituel
- Peu de soutien des collègues
- Peu de motivation à modifier son comportement
- Intervention requise du gestionnaire
Employé en difficulté
- Problème de performance temporaire
- Problème de comportement temporaire
- Le déclencheur est plus facile à identifier
- Son comportement est réellement atypique pour lui
- Soutien de ses collègues
- Difficulté à changer sans soutien
- Intervention externe requise
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Conditions de succès – rencontre d’amélioration de cas de sous performance
- Agissez rapidement
- Gardez en tête que vous êtes là pour aider votre employé
- Bien que vous êtes bien préparé, cette rencontre se veut conviviale
- Demeurez calme et ferme
- Si vous percevez deux problèmes chez un employé, abordez-en qu’un seul à la fois
- Commencez par le plus facile à résoudre. Vous gagnerez en confiance et en crédibilité.
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Quelques règles en matière de gestion disciplinaire
enquêter en colligeant et en analysant les faits
- recourir avec parcimonie à des méthodes comme la fouille des employés et la surveillance vidéo et électronique
- appliquer des normes de performance raisonnable et connues et des sanctions de manière objective et constante
- adopeter un démarche disciplinaire basée sur le principe de gradation des sanctions
De plus, si des témoins étaient présents au moment d'un incident, il faut les rencontrer le plus tôt possible. Il convient d'inscrire tous les détails pertinents (l'heure, le cour, témoignage)
57
Quel est le contenu potentiel d'une politique relative à l'utilisation des outils informatiques
- rappeler que le courrier électronique ou internet est à leur disposition aux fins d'exécution de leur travail et non à des fins personnelles
- aviser les employés que l'organistation a l'intention de surveiller ou de contrôler l'utilisation du courrier électronique ou d'internet
- rappeler que l'utilisation du courrier électronique d,internet doit se faire dans le respect de la dignité d'autrui et de manière à contriburer au maintien d'un milieu de travail qui est exempt de discrimination et de harcèlement.
- prévoir des conséquences à un manquement aux obligations
58
Quel principe important doit être respecté en matière disciplinaire
Celui de la gradation des mesures disciplinaires. La progression des mesures disciplinaires suivante est la plus courante : l'avis verbal, un avis écrit (1 ou 2), la suspension sans salaire d'une journée ou de quelques jours, un avis disant qu'une récidive pourra mener au congédiement, congédiement
Selon le principe de proportionnalité de la sanction la puniton doit être proportionnelle à la faute
La jurisprudence empêche aussi les employeurs de punir 2 fois une personne ou de recourir à une double saction pour la même infraction.
59
Quels sont les caractères ou critères pris en compte pour évaluer l'équité d'une sanction discipliniare
Les caractéristiques de la faute ou du problème :
- gravité
- conséquences ou préjudices causés
- caractère public de la faute
Les caractéristiques de la sanction disciplinaire:
- prévue dans la convention collective ou résultant d'une politique organisationnelle
- respect de la gradation des sanctions
- Caractère discriminatoire
Les caractérisitiques de l'employé ayant commis la faute:
- poste (autonomie, responsabilité)
- dossier (années de service, âge,)
- situation ou état d'esprit (divorce, décès, maladie)
- handicap (alcoolisme, jeu pathalogique, dépression)
Les caractéristiques de l'organisation:
- comportement des autres employés ou des clients (provocation)
- politique, normes et culture
- secteur d'activité ( nature, clientèle, réputation)
Les caractéristiques de la gestion de la performance :
- nature de l'évaluation ; formelle ou non
- méthodes basées sur des rédultats, des comportment et non sur des traits
- erreur, biais et préjugés
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Quels sont les 2 types d'entretiens de résolution de problème
- Lentretien spontané
| - L'entretien officiel
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Quel est l'objectif de l'entretien spontané
est d'empêcher qu'un problème s'aggrave. Un cas typique est celui du cadre faisant face à un subordonné qui arrive souvent en retard au travail
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Quel est l'objectif de l'entretien officiel
Le superviseur doit organiser un entretien officiel avec un employé dès qu'il se rend compte que les critiques qu'il lui a faites de manière constructive et spontanée ne donnent pas les résutats voulus et que le problème se maintient et s'aggrave
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Exemples de lois et de conventions balisant les interventions dans les cas de sous-performance
- Loi sur les normes du travail et code canadien du travail, partie III
- Code du travail (article 15 à 17
- Loi sur la santé et la sécurité du travail (article 227)
- Charte des droits et libertés de la personne
- Convention collective
Gestion de la performance FINAL
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