1
Q
Dotation Déf
A
- Analyse poste
- Recrutement
- Sélection
- Décision embauche
- Intégration
2
Q
Lien entre dotation et …Formation :
A
lorsqu’on sélectionne se base sur ses compétences donc après dotation l’envoie en intégration & formation pour combler les compétences qui ne sont pas encore présente chez l’employé
3
Q
Lien entre dotation et Évaluation rendement
A
après période probatoire, permet de faire rétroaction pour voir si processus sélection a été bien fait
4
Q
Lien entre dotation et Rémunération :
A
incitatif, capacité attraction, joue sur recrutement
5
Q
Lien entre dotation et Relation travail :
A
ca encadre, donne des balises. Ex : va interne/externe à cause la convention collective.
6
Q
Lien entre dotation et Vision stratégique :
A
où je m’en vais, rechercher compétences difficiles, alignement stratégique doit être aligné avec dotation
7
Q
Lien entre dotation Dév org
A
cherche flexibilité et recherche nouvelle compétence. Méta compétence : s’adapter rapidement, polyvalent, innovant.
8
Q
Lien entre dotation Gestion carrière :
A
veut rester lgt, investir dans le dév de la pers.
9
Q
Lien entre dotation Transfert connaissance :
A
devancement comblement de poste : baby boomer s’en va alors engager nouveau & font le mm poste avant qui parte pr faire transfert connaiss. et compétences
10
Q
Caractéristique du marché du travail qui affectent la dotation
A
- Dispo de la MO ou des compétences (changement machine)
- Départ des baby-boomers : contrats/temps partiel
- Faible taux de natalité : immigration
- Nature des postes qui requièrent des compétences complexes
11
Q
Cmt faire face aux enjeux actuels qui influencent la dotation
A
1- Se tourner vers immigration
2- Robotiser certains postes et/ou tâches
3- Aligner stratégie des RH (embaucher) avec stratégie entreprise (pas pénurie)
4- Diversifiés approche dotation & les personnalisés
5- Faire preuve de rigueur ds la sélection, car compét à évaluer sont + complexe
6- Bien connaître marché travail. Connaître attentes candidats, connaître conditions concurrents, ce qu’ils offrent.
12
Q
Planification des RH BUTS
A
- Prévoir pénuries & surplus pr limiter les coûts associés à cela
- Anticiper les coûts embauches et de formation
- Prog dév compétences
13
Q
2 approches, Prévoir les besoins en RH
A
• Approche par scénario (projette futur)
Se faire scénario des besoins de peu probable à très probable
Donner des % des probabilités pr ch scénario
Trouver moyen de gérer ses scénarios
• Projection des tendances
Si la tendance se maintient, se base sur le passé, s’est passé de mm risque de se reproduire avec aide indicateurs
14
Q
Prévoir les disponibilités RH
A
- Inventaire des rh : quess qu’on a comme compétence ds entreprise
- Inventaire par fonction
- Inventaire des compétences
- Inventaire potentiel : cibler les gens qui vont faire partie plan de retraite
- Mouv de MO (mouvement interne & vers externe) : roulement interne élevé, gens sont souvent en formation
15
Q
Cmt gérer déséquilibres, pénurie
A
- Robotiser
- Voler meill candidat compétit
- Mobiliter interne
- Donner prime rétention (donne 50k au baby-boomer pr rester)
16
Q
Cmt gérer déséquilibres, Surplus :
A
- Inciter départ volontaire
- Envoyer ds dautre département
- Partage temps travail : mise à pied. 5 jours semaines 3 jours semaine au lieu renvoie 20 pers.
17
Q
Inadéquation compétences
A
- Formation
- Dotation (trouver gens qui ont les compétences déjà)
18
Q
Facteurs influençant plan action
A
- Philosophie gestion : par où je vais, valeurs
- Ress financières : offrir autre chose
- Délai : anticiper besoin
- Objectif diversité : compétence égale, choisi minorité
- Dispo MO sur marché
- Clause convention collective
19
Q
1- Analyse de fonction
A
- Permet de décrire le poste, compétences qui seront recherchées, fondement de l’outil de sélection
- Permet distinguer un poste d’un autre (quess qui fait vs l’autre)
CEST UN PROCESSUS
20
Q
Objectif analyse fonction (nommer qquns)
A
- Rémunération
- OT : réorganiser travail & voir qui fait quoi, cmt pr réalligner chose.
- Pr déterminer les critères sélection
- SST : détermine si doit accommoder, cmt doit bouger façon ergonomique
- Formation : ce qu’elle aurait de besoins
21
Q
Processus analyse fonction
A
1- Identifier but analyse poste : va orienter la collecte infos
2- Info sur struct org : organigramme
3- Choisir instrument travail pertinent
4- Déterminer les sources infos pertinentes (employé + supérieur)
5- Recueillir info
6- Compiler données
7- Vérifier données ak pers qui n’ont pas été impliquer ds processus
22
Q
Renseignement requis pr analyse fonction
A
- Rôle fonction ds org
- Clientèle
- Étendue resp : sans aller ds poste qqun autre
- Contexte (si c’est dehors, saisonnier) doit le dire
- Act principales : quess tu vas faire? (90% enseign, 5% recherches)
- Compétences requises
- Normes professionnelles : membres barreau
- Outils : manipuler des chose, lever charges
23
Q
Méthodes collectes données
A
- Docs existant ds org
- Observation directe : emploi mécanique (créer contrat sur plrs jours)
- Entrevues ind avec titulaire poste
- Quest structurés ou non structurés
- Journal travail : incident critique
- Rencontre groupe avec individus expérimentés
- Enregistrement (centre appel)
24
Q
- Description postes
A
Synthèse infos recueillis lors analyse fonction
Comprend : (TDRCM)
- Titre d’emploi et sa raison d’être
- Description détaillée de ce qui doit être fait
- Responsabilités
- Conditions de travail
- Méthodes de travail
25
Approches par compétences
Compétences :
- connaissances, savoir (apprend par cœur)
- habiletés (appliquer les connaissances)
- aptitudes (inné, dur à développer)
- traits personnalité ou attitude : inné, savoir être (IE)
26
Caractéristiques, Approches par compétences
- Sous-jacente à la performance
| - Observable & mesurable
27
Référentiel compét : ?
répertoire compét propre à org (nouv déf) à partir des dictionnaires compét
28
Caract du profil
- Non déficient (ne manque pas 1 compétence t. imp)
- Non contaminé (rajoute compétence non nécc pr le poste actuel)
- Non biaisé (en terme discrimination)
- Réaliste (seuil pas trop élevé, seuil requis)
29
Déterminer les compét. à évaluer en sélection, les critères
- Importante?
- Nécc à l’entrée? Axé sur aptitude + personnalité. Va rester stable ds temps
- Permet évaluer les candidats et de les distinguer pr retenir les meilleures
30
Quoi inclure profil compét?
- Compétence critiques au succès emploi
- Compétence qui sont diff à dév
- Compét p-ê évaluer par outil sélection avec propriétés psychométriques
- Permet retenir petit nb de candidats
31
Recrutement
• Créer un bassin candidat pr y trouver la recru idéal
• Faire savoir poste dispo et les inviter à poser leur candidature
• Obtenir un nb suffisant de candidature de qualité
Cmt avoir meill candidat : source recrutement efficace et cmt les rejoind?
32
Méthode recrutement interne :
1- Affichage (site de l’org) peu couteux, simple, la + répendue
2- Plan de relève : couteux
En ciblant (cadre, professionnel) ou en proposant à tous d’appliquer
3- Répertoire compétence : extraire employé qui pourrait faire le poste, couteux, mais efficace
4- Liste rappel : faire affaire avec retraité, gens à contrats, agence placement
33
Méthode recrutement interne , av/inc
Connaît culture
Meill connaissance candidat
Employé promu aug satisf & engag
Absence idée nouvelle
Tjrs en train combler postes
Risque tension employés non-retenus
34
Méthode recrutement externe
Vise ensemble pop active en recherche ou non d’emploi
Dépend des exigences emploi du profil des compétences
```
Méthode
• Recrutement en ligne
• Agent privée recrutement
• Agence publics (emploi-qc)
• Foire emploi
• Activité réseautage (5 à 7)
• Recommandat employés
```
35
Méthode recrutement externe, av/inc
Cibler marché pertinent
Attire individus qui ont les compétences recherchés
Favorise innovation
Couteux
Délai, discrimination
Plus inconnu et risques
36
Rédaction annonce
AIDA : attirer attente candidat, susciter intérêt, désir (ca tente passer action), dépose cv (action)
37
Recrutement international
Attirer candidat pr venir travailler ici ou shiper employé ailleurs
- Cibler la région ou pays
- Connaître pratiques recrutement, voir les équivalences programmes
- Savoir les valeurs, cultures, etc.
- Trouver des partenaires locaux
Les enjeux
- Déclin taux natalité
- Condition économique précaires entraîne exode cerveaux (pays accueil pr formation pr transfert connaiss, va pays origine après)
- Inéquation formation (ex faux diplôme, voir ce qui manque pr exercé)
- Maitrise langue
- Barrière culturelle : voir capacité adaptation pr les familles que tu bouges
38
Sélection
Faire un choix basé sur info collecté chez candidat à l’aide d’outils à partir de tous les candidatures
Pour :
- Évaluer et comparer les caract. d’une pers avec exigences du poste
- Capable prédire rendement/ performance au poste
- Faire compromis entre caract. recherchés vs celle présentes
- Faire un choix, communiquer la décision rejet+ accepter
39
Processus sélection
1- Pré-sélection
2- Sélection
3- Vérifier EPJ (expérience … )
40
1- Pré-sélection
Necc qd a bcp de candidat, élimine ceux qui n’ont pas critère base (scolarité, relevé note, permis)
Demande emploi vs CV
Sait déjà infos necc qu’ils désirent obtenir, candidat doit remplir infos
Lettre recommandation : biaisé en notre faveur. Complément info, si c’est basé sur fait c’est mieux.
Relevé note/diplômes : Relevé note + pertinent. Va pouvoir cibler compétences précises, donc regarder les bons critères. Mettre seuil minimal de note.
Entrevue présélection : au tél, éclaircir point de ton cv, maitrise logiciel, disponibilité, condition particulière au poste, détention permis/ordre professionnel
41
2- Sélection (5 types)
1.Tests psychométriques
Inventaire personnalité (SEOAC)
A. Stabilité émotionnelle (anxiété, calme, etc)
B. Extraversion (aime groupe, prendre lead)
C. Ouverture (remettre question, essayer nouv)
D. Agréabilité (gentil, crier? Bénévolat)
E. Consciencieux (comportement qui amène à réussir ds la vie)
Aptitude cognitive
Problème complexe, logique
2. Examens de connaissances
3. Simulation : jeu rôle, utile pr évaluer aspect interpersonnelle + personnelle. Va voir cmt va réagir.
4. Entrevue : savoir cmt a réagi ds situation en lien avec poste, touche élément de personnalité + motivation
5. Prise réf : donner gens qui t’ont vu exercé les compét necc pr le poste présent
42
3- Vérifier EPJ (expérience … )
Examen médicale : porte sur élément de santé en lien avec le poste! Sinon atteinte à la vie privé. Peut pas demander question d’il y a + 2 ans.
Antécédents judiciaire : doit avoir un lien entre crime et le poste
43
APPROCHES
- Approche prédicteur unique : simulation des tâches exacts que devra faire.
- Approche prédicteur multiples
o Non compensatoire : note pr chaque critère
o Compensatoire : total critères doit être 50% ex
o N-c + compens
44
Exception, Aspect légaux
- Exigences profess justifiée
- Employeur adopte la norme ds un but rationnellement lié à exécution travail
- Norme est raisonnablement necc pr réalise ce but légitime (mais aurais-tu accommoder employé, note passage trop haute?)
45
Entrevue
Obtenir infos objective pr se positionner quant à la maitrise des compétences requises pr le poste
46
Entrevue semi-structuré
• Questions prévues d’avance, mais peut rajouter des sous-questions, en rapport avec poste. Questions change pr chaque pers
47
Critères de sélection & règles décisionnelles, étapes
1. Transformer analyse de poste en compétence
2. Définir critères sélection
3. Choisir critères mesurés entrevue
4. Indicateurs : réponse attendus aux questions
48
2. Définir critères sélection
i. Pertinente au poste
ii. Stable ds le temps, vont peu changer (trait personnalité)
iii. Généralité : pas question dont juste détenteur poste sait réponse
iv. Exhaustivité : couvrir tt élément imp poste
v. Clair : compétence très bien défini
vi. Indépendante : compét soit indépendante et non se rejoigne
vii. Homogénéité : qui tourne autour du mm sujet, mm compétences
49
4. Indicateurs : réponse attendus aux questions
Définir en terme concret votre compétence
| Objectif : pas de qualificatif, réduire subjectivité
50
Éléments de vigilance
Règles du 80/20 : 80% candidat, 20% intervieweur
Éviter chercher à confirmer opinions
Ne pas évaluer prématurément
Être présent & écouter le candidat (écoute active)
Notes faits ou observations (éviter interprétations)
Noter élément pertinents, noter façon continue
51
Conditions facilitantes
```
1- Aménagement des lieux et org
Bouteille eau, doit pas voir les notes que tu prends, pas trop grande distance
2- Climat :
- Caract personnelle vont établir climat et être naturel, sérieux et sympathique.
- Avoir intérêt réel
- Éviter réagir façon non-verbale
- Taire nos opinions
- Essayer limiter le nb entrevue /jour
```
52
Niveau standardisation des questions
* Niveau 1: Structure absente, n’importe quel questions
* Niveau 2: Structure faible, sait thème dont veut aborder
* Niveau 3: Structure élevée, question préparé, selon ce qui va dire, ajout s-q
* Niveau 4: Structure maximale, mm questions, mm ordre pr tous
53
Contenu des questions CRICIMOAF
Les questions peuvent porter sur…
- Des comportements ou des résultats observables en situation de travail
- Des intentions de comportement
- Des connaissances techniques ou professionnelles
- Des intérêts, des motivations, des opinions, des attitudes
- Des faits tirés des antécédents du candidat (la formation ou l’expérience)
54
Mise en situation
Met candidat ds situation hypothétique et pertinente à emploi qui cible compétence particulière
55
Mise en situation av/inc
Question valide
Réaction positive des candidats
Bonne fidélité réponses
Désirabilité sociale
Caract personnelles font que px bien/mal performer
Long élaborer, connaît bien poste $
56
Questions descript. comportementale
Décrire ce qu’il a fait ds une situation similaire à ce qui pourrait se présenter ds le cadre du poste. Parlez-moi d’une situation…
57
Avantages/inc descript. comportementale
- + valide car c’est arriver pr vrai ds sa vie (moins désirabilité sociale)
- Bon prédicteur de performances car comportement passé = reproduire
Inconvénients :
- Limité : si peu expérience
- Dur vérifier si vrai
58
Connaissances
Porte sur les connaiss exigées par emploi. Décrire (étapes) ou Démontrer (ex)
Créer stress, bonne questions, prédit rendement, long développer
59
Formation et expérience (brise-glace)
Porte sur antécédent, permet de se valoriser, moins fiable (varie pers à autre)
60
Motivation (brise-glace)
Peut-être utile pr connaître ses réelles intentions ou ses compétences
Désirabilité sociale, avoir qqun connaît bien poste : cher mais parfait
61
Théorique ou opinions
Ce que le candidat pense en lien avec sujets/compétences en lien avec emploi
- Très stressant, prend par surprise
- Désirabilité sociale, doit être vite et connaît sujet
62
Trait personnalité
- Plus difficile à vérifier (demande, ami, toi, va être réponse diff)
- Pas définis de la mm façon par tous
- Sensible à la désirabilité sociale
Parlez-moi situation où a été empathique. Esq ferait mm chose?
63
Auto-évaluation
Portent sur ce que candidat pense lui mm
| Trois grande qualités, demande pt vue autre
64
Évaluation (niveau)
Niv1 : structure faible, évaluation globale à la fin
Niv2 : struc élevé, évaluation ch critère
Niv3 : struc maximale, évaluation ch questions (t. sévère)
65
Facteurs pouvant fausser évaluation
```
Effet similitude :
Pondération inadéquate des infos
Effet halo
Effet contraste
Effet du temps et de la pratique
```
66
- Pondération inadéquate des infos :
trouver personnes belle donc pondère manière pas correct, pogner main molle, écoute pas ses réponses tel sont
67
- Effet halo :
à cause 1 compétence élevé ou basse, va influencer tt reste
68
- Effet contraste
: comparaison entre candidats
69
- Effet du temps et de la pratique :
pense que sait par cœur, mais si oublie peut oublier élément important à dire
70
Pour prévenir erreurs :
```
On lit question
On note les réponses, pas interprétation
Évalue ch personne après entrevue
Évalue ch pers seul, pas en comité
Avoir mm équipe ou standardisation entrevues : au moins 1 pers à tt entrevue
```
71
Critères d’efficacité d’une entrevue
La fidélité est une condition nécessaire mais non suffisante de la validité
