1
Q
Wat is een proces?
A
Een samenhangende reeks van activiteiten, handelingen en/of bewerkingen die, samen met de juiste beslissingen, leiden tot een transformatie van input tot output en zo bijdraagt aan het realiseren van een vastgestelde klantvraag.
2
Q
Wat is procesmanagement?
A
Het inrichten en beheersen van processen om organisatiedoelstellingen te realiseren.
3
Q
Vijf voordelen proces-denken t.o.v. eiland-denken
A
- Leren kijken vanuit klantperspectief
- Beste werkwijze boven water halen
- Verhoging effectiviteit en efficiency
- Meetbaar en beïnvloedbaar maken van resultaten
- Betere beheersbaarheid
4
Q
Hoofdstappen voor toepassen procesmanagement
A
- Definiëren van het proces
- Processen in kaart brengen
- De procescapaciteit meten
- Processen verbeteren
- De processen beheren
5
Q
Primaire verbeteringen door Lean
A
- Verspilling verminderen
- Flexibiliteit verhogen
6
Q
Primaire verbeteringen door Six Sigma
A
- Variatie verminderen
- Foutpercentages verminderen
7
Q
Positieve effecten van zowel Lean als Six Sigma
A
- Creëren van klantwaarde
- Klantopbrengst
- Samenwerking en communicatie
- Operationele effectiviteit en efficiency
- Gemeenschappelijke tools
- Leiders ontwikkelen
8
Q
Drie meest relevante betrokkenen bij verbeteringen die met Lean Six Sigma te halen zijn
A
- De externe klant
- De interne organisatie
- De shareholders
9
Q
DPMO van 1σ
A
690.000
10
Q
DPMO van 2σ
A
308.000
11
Q
DPMO van 3σ
A
66.800
12
Q
DPMO van 4σ
A
6.210
13
Q
DPMO van 5σ
A
230
14
Q
DPMO van 6σ
A
3,4
15
Q
DPMO van 4,5σ
A
1.350
16
Q
Six Sigma is een krachtige methode omdat
A
- Focust op fouten, zoals die vanuit het perspectief van de klant worden ervaren
- Een universele meetmethode is die kan worden toegepast op ieder product of dienst
- Helpt mensen te motiveren om de kwaliteit te verbeteren van 99% tot 99,99%
17
Q
Vijf fasen van Six Sigma
A
- Define (definiëren van het procesprobleem)
- Measure (meetbaar maken van het probleem)
- Analyze (vaststellen welke oorzaken dé verklaring geven voor het procesprobleem)
- Improve (verbeteringen doorvoeren om het procesprobleem op te lossen)
- Control (borgen van de verbeteringen, zodat de procesprestatie op orde blijft)
18
Q
Onderdelen House of Toyota
A
- Boven: Focus op KLANT
- Links: Just-in-time
- Rechts: Jidoka (ingebouwde kwaliteit)
- Bovenste fundering: Stabiel proces en Onderhoud (Leveling (Heijunka), Standaard Werk, 5-S, Visueel Management, TPM, KaiZen)
- Onderste fundering: Verantwoordelijkheid, urgentie en Diendend Leiderschap
19
Q
6 termen voor Just-in-time (House of Toyota)
A
- Takttijd
- Continue Stroom
- Pullsysteem
- Kanban
- Snelle omschakeling
- Geïntegreerde logistiek
20
Q
6 termen voor Jidoka (House of Toyota)
A
Ingebouwde kwaliteit
- Automatisch stoppen
- Andon (waarschuwingssysteem met lampjes)
- Scheiding mens-machine
- Poka Yoke
- Interne kwaliteitscontrole
- 5 keer waarom
21
Q
14 principes Lean-denken
A
A. Philosophy
1. Richt je op de lange termijn
B. Process
2. Zorg voor continue flow
3. Gebruik pull-systemen
4. Nivelleer de workload
5. Creëer een cultuur om problemen écht op te lossen
6. Standaardiseer taken en processen
7. Gebruik visueel management
8. Gebruik betrouwbare technologieën
C. People & Partners
9. Dienend leiderschap en voorbeeldgedrag
10. Ontwikkel het talent van mensen en teams
11. Betrek en respecteer je zakenpartners
D. Problem solving
12. Go-to-the-Gemba en Genchi Genbutsu (werksituatie zelf grondig begrijpen)
13. Neem beslissingen op basis van consensus
14. Hansei (niet-aflatende reflectie op de werking van de werkprocessen) en KaiZen (continu verbeteren)
22
Q
Lean bedrijfscultuur is gericht op (10 punten)
A
- De klant, de klant en de klant
- Betrokkenheid van medewerkers
- Continu lerende organisatie
- Verbazen zonder oordeel
- Operationeel leiderschap
- Korte termijn resultaten halen… met lange termijn doelstellingen
- Meten = weten
- Initiatief en verantwoordelijkheid nemen
- Verminderen van fouten in het proces
- Plezier, want Lean is leuk!
23
Q
Lean nodigt het management uit tot (5 punten)
A
- Bepalen van visie en strategie, gebaseerd op Lean gedachtegoed
- Aansturing gericht op zijn van lerende organisatie
- Continu uitvoeren en evalueren van verbeteringen
- feiten-gedreven en klantgerichte houding en aansturing
- commitment, meer in daden en houding dan in woorden
24
Q
Essentie van Lean
A
- Minimale kosten
- Juiste kwaliteit (Jidoka)
- Juiste moment (Just-in-time)
25
3 belangrijkste gevolgen van faalfactoren van Kotter
1. Nieuwe verbeterprojecten worden niet goed uitgevoerd
2. De veranderprojecten duren te lang en kosten te veel
3. Kwaliteitsprogramma's leveren niet de gewenste resultaten
26
8 faalfactoren van Kotter
1. Het toestaan van te veel zelfgenoegzaamheid
2. Een onvoldoende krachtige leidende coalitie creëren
3. De kracht van visie onderschatten
4. De visie met een factor 10 (of 100 of 1000) te weinig communiceren
5. Obstakels niet uit de weg ruimen
6. Vergeten om ook op korte termijn successen te realiseren
7. Te snel succes vieren
8. Nalaten om veranderingen stevig te verankeren in de bedrijfscultuur
27
Stappen volgens Kotter voor succesvol veranderen
1. Creëer een gevoel van urgentie
2. Maak een leidend team
3. Ontwikkel een visie van strategie voor de verandering
4. Communiceer (de visie) om draagvlak en betrokkenheid te creëren
5. Haal blokkades weg
6. Creëer korte termijn successen
7. Houd het tempo hoog
8. Creëer een nieuwe cultuur
28
Vergelijking van Knoster voor succesvol veranderen
visie x vaardigheden x prikkels x middelen x plan x consensus = verandering
29
Concenten van Lean
1. Waarde
2. Waardestroom
3. Flow
4. Demand pull
5. Streven naar perfectie
30
Soorten waardes
1. Value Add (VA)
2. Business Non-Value-Added (BNVA)
3. Non-Value Add (NVA)
31
Vragen voor selecteren juiste Lean project
1. Is er voldoende focus?
2. Proces repetitief, en met volume?
3. MT in staat en bereid rol in te vullen?
4. Voldoende urgentie?
5. Proces heeft veel verspilling? (Ja - Lean project?, Nee - Six sigma project?)
32
Stappen van projectselectieproces
1. Verzamelen van potentiële verbeterideeën
a. Klantwensen
b. Financieel perspectief
c. Bestaande problemen of niet gerealiseerde doelstellingen
c. Procesrevisie: de kosten van slechte kwaliteit
d. Strategisch perspectief
2. Uitwerken van de projectvoorstellen
3. Selectie van het juiste project met de Project Selectietool
33
Basale criteria die voor ieder project relevant zijn voor selectie
1. Waaruit bestaat verbetering en probleemstelling helder?
2. Probleem herkenbaar voor betrokkenen in organisatie?
3. Kwantitatieve en/of kwalitatieve omvang van verbetering?
4. Binnen welke tijd project afgerond?
5. Ongewilde neveneffecten?
34
Soort projectleider per soort verbeterproject
1. Liggend fruit: Intuitie, logica, lust-do-it (Lijnmanagement, YellowBelts)
2. Laaghangend fruit: Basis van Lean, KaiZen, 5-S (GreenBelt met hulp van YellowBelts)
3. Bulk fruit: Procesoptimatlisatie, Lean Six Sigma (BlackBelts en GreenBelts)
4. Zoet fruit: Design for Six Sigma, Six Sigma projecten ((Master) BlackBelts)
35
Suggesties van Kotter voor verhogen urgentiebesef
1. Veroorzaak een crisis
2. Verwijder de overdaad
3. Stel doelstellingen 'onhaalbaar' hoog voor huidige werkwijze
4. Formuleer integrale prestatiemaatstaven
5. Communiceer klanttevredenheid en financiële prestaties
6. Luister naar ontevreden klanten en leveranciers
7. Zorg voor scherpe discussies bij het management
8. Bespreek bedrijfsproblemen eerlijk met medewerkers
36
Onderdelen Project charter deel 1
1. Project naam
2. GreenBelt naam
3. Probleembeschrijving, Business Case
4. Doelstelling (SMART)
5. Geschatte (financiële) baten
6. Scope (in/uit)
7. Teamleden en vereiste capaciteit
8. Risico's en maatregelen
9. Deliverables
37
Onderdelen Project charter deel 2
1. Project naam
2. GreenBelt naam
3. Goedkeuring (Rol in Lean, naam, functie, Akkoord start, Akkoord eind)
4. Planning (Fase - DMAIC, start, tollgate, status, acties/opmerkingen)
38
Duivelsdriehoek
- Boven: scope
- Midden: kwaliteit
- Links: kosten
- Rechts: planning/tijd
39
Functies Work Breakdown Structure
1. Definiëren scope project
2. Bepalen werkzaamheden die uitgevoerd moeten wordem om projectdoelstellingen te realiseren
3. Vaststellen juiste volgorde work packages en deliverables
4. Helder inzicht en overzicht van relevante deliverables
5. Helpt bij beoordelen kwaliteit kostprijsberekeningen en planningsproces
6. Koppelt deliverables aan verantwoordelijke stakeholders
7. Structureert project reporting en projectanalyse
40
Soorten aard van verantwoordelijkheden binnen Responsibility Assignment Matrix
- Responsible (verantwoordelijk voor goed en tijdig uitvoeren werk)
- Accountable (draagt verantwoordelijkheid project)
- Consulted (goedkeuring is vereist voor vervolg)
- Inform (moeten worden geinformeerd over voortgang en resultaten)
41
Soorten risk management
1. Kans risico verlagen
2. Inrichten van detectieve acties
3. Inrichten preventieve acties
4. Verzekeren gevolgen risico's
5. Accepteren risico's en gevolgen
42
Projectorganisatie van Lean verbeterproject
Lijnmanagement:
1. Lean Six Sigma Champion
2. Senior Manager
3. Opdrachtgever
4. Proceseigenaar
5. Controller
6. Teamlid
Lean Six Sigma rollen
1. Master BlackBelt
2. BlackBelt
3. GreenBelt
4. YellowBelt
43
Taken opdrachtgever
1. Keurt project charter goed en voorzitter tollgate reviews
2. Bewaakt voortgang project en opleveren deliverables
3. Zorgt voor voldoende middelen voor uitvoering verbeterproject
4. Zorgt voor draagvlak in organisatie om verbeteringen door te voeren
5. Is beslissingsbevoegd bij doorvoeren wijzigingen
44
Taken proceseigenaar
1. Fiatterende bevoegdheid bij goedkeuren project charter
2. Beslissingsbevoegd tijdens tollgate reviews
3. Evalueert of ontworpen verbeteringen beoogde verbeteringen realiseren
4. Verwijdert belemmeringen voor team
5. Levert actieve inhoudelijke bijdrage aan verbeterproject
6. Beslissingsbevoegd bij doorvoeren wijzigingen
45
Taken controller
1. Keurt geplande besparingen uit project charter goed
2. Valideert besparing bij oplevering project
3. Is van afdeling Planning & Control. Keuze door afstemming tussen Lean Champion en manager Finance.
4. Vraagbaak en klankbord voor Green- of BlackBelt voor opvragen data om prestaties van proces in kaart te brengen
46
Taken GreenBelt
1. stelt project charter op
2. Verantwoordelijk voor coördinatie en realisatie verbeterproject
3. Rapporteert voortgang
4. Stuurt teamleden aan
5. signaleert tijdig knelpunten
6. Zorgt voor draagvlak binnen organisatie om verbetering door te voeren
47
Taken BlackBelt
1. Keurt project charters en tollgates goed
2. Leert GreenBelt Lean methodiek en instrumenten d.m.v. trainingen en individuele begeleiding
3. Helpt bij identificeren van kansen en fijn slijpen projectdetails en toepassingsgebied
48
Taken Lean Champion
1. Benodigde resources beschikbaar maken om Lean verbeterprogramma's uit te voeren
2. Verantwoordelijk om Lean-denken als mindset in organisatie te ontwikkelen
3. Zorgt dat knelpunten voor succesvol traject worden weggenomen
4. Slaat brug tussen business(doelen) en operations
5. Zorgt voor platform voor projectselectie en -prioriteit
6. Past snelheid van project waar nodig aan
7. Strategische verantwoordelijkheid voor implementatie van Lean in organisatie
49
Taken Senior manager
1. Goedkeuren project charter en tollgate reviews
2. Beschikbaarheid juiste middelen voor uitvoering verbeterproject
3. Nemen van beslissingen om wijzigingen door te voeren
50
Taken Master BlackBelt
1. Primus interparis tussen BlackBelts
2. Adviseur en sparringspartner van directie
51
Taken teamlid / YellowBelt
1. Deelname aan identificeren en verzamelen gegevens
2. Identificeert tekortkomingen
3. Helpt gegevens te analyseren en oplossingen te identificeren
4. Levert inhoudelijke kennis en inzage in proces
52
Drie eigenschappen van lijnmanagement
1. VerBazen
2. Doenken
3. Gemba
53
Fasen van groepsdynamica
1. Form
2. Storm
3. Norm
4. Perform
54
Fasen voor het vormen van een groep
1. Beoordeel effectiviteit van het team
2. Stel een teamcharter op
3. Help het team te ontwikkelen tot een high performance team
4. De juiste mensen vinden
5. Vertrouwen kweken
6. Gezamenlijk doel ontwikkelen
7. Zorg voor de juiste leiderschapsstijl
55
Karaktiristieken voor effectieve teams
PERFORM:
1. Purpose & Value
2. Empowerment
3. Relationships and Communication
4. Flexibility
5. Optimal Productivity
6. Recognition
7. Moraal
56
Vier redenen voor Stakeholder Analyse
1. Politieke krachtveld ontdekken
2. Conflicterende belangen identificeren
3. Potentiële bondgenoten en coalities identificeren
4. Stakeholders op het juiste moment en juiste manier laten participeren
57
Drie stappen voor uitvoeren stakeholder analyse
1. Identificeer mogelijke stakeholders
2. Kwalificeer de stakeholders
3. Maak een beïnvloedingsplan
58
4 rollen van stakeholders bij ARMI methode bij stakeholder chart
A = Approver (Fiatteur/Beslisser)
R = Resource (Expert)
M = Member (Teamlid)
I = Interested Party (Geïnteresseerde)
59
Wat is een stakeholder chart?
Een overzicht met stakeholders waarin hun standpunt duidelijk is en of ze invloed hebben op project of anderson
60
Wat is een beinvloedingsplan?
Een tabel waarin het volgende duidelijk is: welke weerstand, welk type weerstand, welke mate van weerstand en welke maatregelen er moeten worden genomen
61
Drie type weerstanden
I = Inhoudelijk (Gebrek aan vaardigheden, kennis, kritische resources)
P = Politiek (Issues op gebied van macht of autoriteit)
C = Cultureel (Normen, mindset, gewoonten, taal, waarden)
62
80-20 regel klantwaarde/klantopbrengst
80% van de bedrijfswinst of omzet wordt gehaald door 20% van het aantal klanten / klantgroepen
63
5 klassieke hoofdgroepen waar VOC of VOB zich traditioneel op richt
1. Kwaliteit
2. Kosten
3. Levertijd
4. Verantwoordelijkheid
5. Service en Veiligheid
64
3 behoeftes in Kano model
1. Dissatisfiers (Kwaliteit kan alleen maar tegenvallen en nooit meevallen)
2. Satisfiers (Meer is beter)
3. Delighters (Kan alleen maar meevallen)
65
Need
VOB of VOC
66
Driver
1. Critical business/customer requirements
2. Vertaling van de VOC of VOB naar de eisen die aan het proces worden gesteld
67
output indicatoren - CTQ's
Critical to customer of Critical to process
68
Stappenplan om van VOC tot CTQ's te komen
1. Verzamel de informatie over de wensen van de klant
2. Bepaal de onderliggende zorg van de klant
3. Stel de meetbare procesindicator vast
69
Kolommen CTQ-tree
1. Need (VOC/VOB)
2. Driver (CCR)
3. Performance requirement (CTQ)
70
3 onderdelen van operationele definitie als vertrekpunt voor een meting
1. Meeteenheid
2. Meetprocedure
3. Eisen / specificaties
71
4 technieken om waardestroom in beeld te brengen
1. SIPOC
2. Flowchart
3. Spaghetti diagram
4. Value Stream Mapping
72
Wanneer flowchart en wanneer VSM maken?
1. Flowchart: Organisatiecomplexiteit (administratieve en dienstverlenende processen)
2. VSM: Lineaire processen met weinig vertakkingen (productie of logistiek proces)
73
Methodes om proces in beeld te brengen
1. Proceswandeling
2. Expertschatting
3. Interview
4. Workshop
74
Vier aandachtspunten voor interview
1. Creëer comfortabele omstandigheden
2. Baken het onderwerp goed af
3. Maak heldere afspraken over wat met de resultaten gebeurt
4. accepteer verstorende elementen niet, maak liever een nieuwe afspraak
75
3 verschillende rollen bij een workshop
1. Facilitator
2. Co-facilitator
3. Deelnemers
76
Succesfactoren van facilitator tijdens workshop
1. Moet goed en effectief samen kunnen werken met opdrachtgever
2. Juiste groeps-samenstelling vinden en mensen bij elkaar krijgen
3. Juiste sfeer creëren
4. Deelnemers begeleiden naar het doel van de workshop
5. Juiste basishouding (dienend en sturend naar groepsproces en voortgang, niet de inhoud)
77
Rol co-facilitator tijdens workshop
1. Houdt tijd in de gaten
2. Houdt zich op achtergrond
3. Assisteert bij verzamelen, opschrijven en clusteren input
4. Observeert bij inschatten van groep (emoties)
5. Legt resultaten en inzichten zichtbaar vast
6. Is klankbord bij tussentijds evalueren
7. Draagt zort voor eindverslag
78
Wanneer co-facilitator nodig?
1. Groep met meer dan 7 a 8 deelnemers
2. Veel verwachte groepsdynamiek
3. Emotioneel beladen onderwerp of intensieve werkvormen
4. Workshop langer dan een dagdeel
5. Facilitator heeft geringe ervaring
79
Drie escalatieniveaus bij escalatieladder
1. Basisniveau
2. Metaniveau
3. Confrontatie
80
Waar staat WEG voor bij WEG-methode voor metaniveau van escalatieladder
W: Waargenomen ongewenst gedrag benoemen
E: Effect aangeven dat het gedrag op je heeft
G: Gewenst gedrag aangeven
81
Aanpak om SIPOC te maken
1. Definieer het proces
2. Bepaal belangrijkste klant(groep)en
3. Stel vast welke output naar de klanten gaat
4. Teken het proces
5. Bepaal de input (de trigger) waarmee het proces start
6. Stel de leveranciers vast
7. Maak de SIPOC compleet
8. Bepaal de processcope
82
Drie stappen bij maken van flowchart
1. Objectiveren: proces van start tot eind optekenen
2. Observeren: situaties die inefficiënt lijken markeren
3. Interpreteren: inefficiënties verwijderen en verbeterde situatie tekenen
83
Drie situaties die op inefficiency duiden in proces bij flowchart
1. Veel verschillende functies
2. Controle stappen
3. Ping-pong-effect
84
Drie verbeteringen bij spaghetti diagram
1. Capaciteit en planning: zorg bij het proceskundige knooppunt voor evenveel (mens)capaciteit als er deeltaken zijn
2. Allroundschap en specialisatie: 1 medewerker doet verschillende taken achter elkaar
3. Verkorten afgelegde afstand
85
Drie lagen en richting in een VSM
1. Information Flow (van rechts naar links)
2. Material Flow (van links naar rechts)
3. Process Data Flow
86
Acht stappen om Current State VSM te maken
1. Bepaal de relevante productgroep
2. Teken de klant en bepaal de klantvraag
3. Teken de processtappen met hun procesdata
4. Bepaal de voorraad in het proces
5. Voeg de levancier toe
6. Geef aan hoe de informatiestroom loopt
7. Beoordeel hoe het materiaal door het proces stroomt
8. Voeg de tijdlijn toe
87
Takttijd
Netto beschikbare productie tijd per dag (minuten)
----------------------------------------------------------
# klantvraag per dag
88
Pitchtijd
Takttijd x Pack-out Quantity
89
Soorten data in Data box VSM
1. BWT of Process time (P/T)
2. C/T
3. C/O
4. U/T
5. FTR
6. Scrap
7. Aantal shifts
90
Cyclustijd processtap
Netto Beschikbare productietijd per dag (minuten)
----------------------------------------------------------
Aantal verwerkte eenheden per dag
of
Bewerkingstijd processtap
--------------------------------------
Huidige Capaciteit processtap
91
Aantal verwerkte eenheden per dag
Voorraad (t=0) + Instroom per dag - Voorraad (t=1)
92
Bewerkingstijd
Tijdstip (bewerking klaar) - Tijdstip (bewerking gestart)
of
Cyclustijd x huidige capaciteit processtap
of
Time value added + Time business value added + time non value added
93
Wachttijd (voor stap x)
Voorraad (voor stap x) x cyclus tijd (stap x)
94
Totale wachttijd
Wachttijd 1 + Wachttijd 2 + ... + Wachttijd n
95
Doorlooptijd
Tijdstip klantlevering - Tijdstip klantorder
of
Bewerkingstijd + Wachttijd + Omsteltijd + Hersteltijd
96
Drie soorten doorlooptijden
1. Binnen een afdeling
2. Gehele keten (alle afdelingen bij elkaar)
3. Klant-tot-klant (inclusief aflevering aan de klant)
97
Little's Law
Doorlooptijd = Werk in Proces / Delivery Rate
Werk in proces (WiP) = Onderhanden werk + Aantal stuks voorraad voor processtap
Delivery Rate (DR) = Aantal geleverde producten / Netto beschikbare productijtijd
98
Leverbetrouwbaarheid
Aantal afgeleverd volgens norm
----------------------------------------------
Totaal aantal afgeleverd
99
% on-time delivery
(Aantal gepland te leveren - Aantal te laat - Aantal fout) / Aantal gepland te leveren x 100%
100
Runtime product A
Cyclustijd product A x Volume product A
101
Beschikbare Setup Tijd per jaar
Netto beschikbare productietijd per jaar - Runtime per jaar
102
Aantal Setup per jaar
Beschikbare Setup tijd per jaar
-------------------------------------------
Setup time huidig
103
Interval (setup) huidig
Beschikbare productieweken
-----------------------------------------
Aantal Setup per jaar
104
Procesefficiency
Bewerkingstijd / Doorlooptijd x 100%
105
Productiviteit
Aantal goed geproduceerde producten / Beschikbare capaciteit
106
Overall Equipment Effectiveness (OEE)
Availability x Performance x Quality
107
Availability Rate (beschikbaarheid)
Totaal beschikbare productietijd - ongeplande stilstand
-----------------------------------------------------------------
Totaal beschikbare productietijd
108
Performance Rate (snelheid)
Takttijd
-------------
Cyclustijd
109
Quality Rate (kwaliteit)
Aantal goed geproduceerde goederen
------------------------------------------------------
Aantal geproduceerde goederen
110
Huidige Capaciteit processtap
Bewerkingstijd processtap
-------------------------------------
Cyclustijd
111
Ideale Capaciteit processtap
Bewerkingstijd processtap
--------------------------------------
Takttijd
112
WiP
Doorlooptijd x Delivery Rate
113
WiP(t)
WiP(t-1) + Instroom(t=0) - Uitstroom(t=0)
114
Inventory Days
((Value of Raw Material + WiP + Finished goods) /
Annual Cost of Goods Sold) x Days Per Year
115
Kwaliteit stap x
Aantal goedgekeurde producten stap x
---------------------------------------------------------
Aantal afgeleverde producten stap x
116
FTR totaal
FTR stap 1 x FTR stap 2 x FTR stap 3 x ... x FTR stap n
of
FTR aanlevering x FTR proces x FTR output x FTR klant
117
Waar wordt actief op gestuurd tijdens doorvoeren quick wins?
1. Plannen van zichtbare verbeteringen in de prestaties of duidelijke successen
2. Het daadwerkelijk halen van deze successen
3. De mensen aan wie de successen te danken zijn openlijk erkenning geven en belonen
118
Wanneer is iets een quick win?
1. Eenvoudig in te voeren
2. Snel in te voeren
3. Goedkoop in te voeren
4. Door het team te managen
119
Welke 4 situaties zijn quick wins?
1. Onnodige overdracht van taken door personen of afdelingen
2. Onnodige controles, zeker als die meer keren in een proces plaatsvinden
3. Herstelwerkzaamheden die meestal als gevolg van fouten ontstaan
4. Workarounds
120
3 voordelen an een 'flow-manier' van werken
1. Korte time-to-market
2. Houdbaarheid van voorraden
3. Kostprijs
121
Redenen voor creëren van flow
Voordelen klant:
1. Gereduceerde en consistentere doorlooptijd
2. Grotere leveringsbetrouwbaarheid
3. Stabiele en hoge kwaliteit
Voordelen bedrijf:
1. Geen voorraad tussen werkstations
2. Fouten in kwaliteit worden meteen opgemerkt
3. Doorlooptijden worden fors korter
4. Minder behoefte aan werkoppervlak
Voordelen medewerker:
1. Ervaring in verschillende vaardigheden
2. Verbeterde communicatie en feedback
3. Geen stress over voorraden en spoedklussen
122
Twee hoofdgroepen van technieken om flow door te voeren
1. Vereenvoudigen van het proces
2. Stabiliseren van het proces
123
Technieken voor vereenvoudigen proces
1. Analyse van de toegevoegde waarde (Customer/Operational/Non Value Added)
2. Verspillingen identificeren
3. Omsteltijd optimaliseren (SMED)
4. 5-S methode
124
Technieken om proces te stabiliseren
1. Lijn-balanceren (Cyclus- en Takttijd op elkaar afstemmen door capaciteit aan te passen)
2. Standard Work Sequence
3. Standard Work in Process
4. Plan for every Part/Person
5. Total Productive Maintenance
6. Poka Yoke en broncontrole
125
Muda
Verspilling
Type 1-muda
Type 2-muda
126
Type 1-muda
Operational Value Added of Business Non-Value-Added:
Verspilling zorgt toch voor:
1. Wet- en regelgeving
2. Veiligheid
3. Volgordelijkheid
127
Type 2-muda
Voegt helemaal geen waarde toe en is niet nodig voor het bedrijf
128
Mura
Ongelijkmatigheid/oneffenheden: wordt veroorzaakt door variatie in kwaliteit, kosten of levering.
129
Muri
Overbelasting: Onnodige of onredelijke overbelasting van mensen, gereedschappen of systemen door de hoeveelheid klantvraag die de beschikbare capaciteit overschrijdt.
130
Methoden om Muda aan te pakken
5-S, verkorten omsteltijden (SMED), Flow, Pull en Kaizen
131
Methoden om Mura aan te pakken
Takttijd, Heijunka, Kanban, Pull en Six Sigma
132
Methoden om Muri aan te pakken
Takttijd, Line Balancing, Flow, Pull, Standard Work en Standaardiseren
133
7 soorten verspilling
TIMWOODS:
Transport
Inventory
Motion
Waiting Time
Overproduction
Overprocessing
Defects
134
Drie acties om transport te minimaliseren
1. Het aantal werkstations minimalisere
2. Locaties dichter bij elkaar brengen
3. Link processtappen zoveel mogelijk aan elkaar
135
10 gevolgen van verspilling door voorraad
1. Controles zijn nodig om bij te houden hoeveel voorraad aanwezig is
2. Plannen en prioriteren worden steeds omvangrijker en lastiger
3. Fouten en daarmee samenhangende herstelkosten
4. Onnodig overwerk om doelstellingen alsnog te halen
5. Slechte service en daardoor claims en boetes of klanten die niet meer terugkomen
6. Levertijden worden minder voorspelbaar en lopen op
7. Effecten van verbeteringen zijn niet direct of minder zichtbaar
8. Oplossingen zijn lastiger te implementeren
9. Medewerkers ervaren meer druk
10. Outputdoelstellingen worden bij gebrek aan overzicht manipuleerbaar
136
Technieken om verspilling door voorraad aan te pakken
1. pull-systeem
2. Maatregelen om productiviteit te verhogen
3. LIFO totdat voorraad op is
137
Oplossingen en maatregelen om verspilling door beweging op te lossen
1. 5-S
2. Standaardisatie van procedures en werkinstructies
138
Oplossingen en maatregelen om verspilling door wachten op te lossen
1. One-piece-flow
2. Opsporen van verstoringen
3. Elimineren persoonlijke voorraden en actielijsten
139
Oplossingen en maatregelen om verspilling door overproductie op te lossen
1. Heel goed weten en definiëren wat de Voice-of-the-Customer is
140
Oplossingen en maatregelen om verspilling door overbewerking op te lossen
1. Verinvoudigen van invoer
2. Standaardisatie van werkzaamheden
3. Accepteren dat goed genoeg ook echt goed genoeg is
141
Oplossingen en maatregelen om verspilling door fouten en herstelwerk op te lossen
1. Optimaliseren van controlesystematiek
2. Optimaliseren van betrouwbaar systeem (foutendetectie en foutenpreventie)
3. Werkzaamheden ongevoelig maken voor fouten (Poka Yoke)
142
Oplossingen en maatregelen om verspilling door Talent op te lossen
1. Betrekken van medewerkers in continu verbeteren van eigen werkzaamheden en daartoe ook mandateren
2. Seniors maken werk en juniors kijken na
3. Verzorgen van juiste opleidingen
4. Niveau werk laten aansluiten op competenties van betrokkenen
143
Vijf stappen van SMED-methode
1. Observeer
2. Identificeer
3. Converteer
4. Reduceer
5. Standaardiseer
144
5 S'en van 5-S methode
1. Scheiden
2. Schikken
3. Schoonmaken
4. Standaardiseren
5. Standhouden
145
5 stappen om 5-S uit te voeren
1. Bepaal het gebied van verbetering
2. Stel doel en functie van het te verbeteren gebied vast
3. Maak een overzicht van het te verbeteren gebied
4. Voer een scan uit en fotografeer de probleemgebieden
5. Maak zichtbaar hoe de nieuwe situatie moet werken
146
Vier redenen voor standaardiseren van proces
1. Streven naar perfectie
2. Meesterschap
3. Overdraagbaarheid
4. Meer eigen verantwoordelijkheid
147
6 stappen voor lijn-balanceren
1. Bepaal takttijd proces en bewerkingstijden werkstations
2. Bepaal aantal fte dat op afzonderlijke werkstations werkt
3. Bereken per werkstation de huidige cyclustijd
4. Beoordeel of iedere cyclustijd overeenkomt met gewenste takttijd
5. Bereken de benodigde capaciteit per werkstation om te kunnen voldoen aan takttijd
6. Breng de capaciteit op orde door herverdeling van capaciteit
148
Drie basisvormen van werkvolgorde op basis van lay-out
1. Functional Lay-out (Batch)
2. Straight-Line Lay-out (Batch or flow)
3. Cellular Lay-out (Flow built in lots of one)
149
Drie typen cellen van werkinrichtingen
1. I-shaped Cel (langere, smalle gebouwen)
2. L-shaped Cel (vierkante gebouwen met gelijke productielijnen naast elkaar)
3. U-shaped Cel (meest gebruikt en voor kleine gebieden)
150
Standard Work in Process
Minimum aan voorwerpen, materialen of producten in bewerking (voorraad) dat nodig is om de werkzaamheden in een stabiele flow uit te kunnen voeren
151
Hiërarchie van flow
1. Continuous flow (one piece flow)
2. FIFO flow (FIFO lanes)
3. Pull (in-process supermarkets)
152
Finished Goods Strategy
Bedoeld om variatie in de klantvraag te verminderen of op te vangen met beheerste voorraden aan het einde van het proces
153
5 technieken van Finished Goods Strategy
1. Finished goods supermarkets (fluctuaties in klantvraag)
2. Buffer Inventory (tijdelijke voorraad om optimale Finished Goods Strategy te ontwikkelen en implementeren)
3. Safety Inventory (Tijdelijke voorraad, bedoeld om falen van productiesysteem op te kunnen vangen)
4. Backlog management (manier om achterstanden te kunnen managen)
5. Use varying capacity (fte, om mee te kunnen bewegen met wisselende klantvraag)
154
Plan for every Part/Person
Streven naar allroundschap
155
Total Productive Maintenance (TPM)
Reeks technieken die ervoor zorgt dat elke machine en elke werkplek in het (productie) proces in staat is om de taken uit te voeren die er van die machiene of werkplek worden verwacht.
156
Drie typen onderhoud bij Total Productive Maintenance
1. Autonoom onderhoud (medewerkers in primair proces voeren het zelf uit)
2. Gepland (preventief) onderhoud
3. Onderhoud op basis van toestand, voorspellend onderhoud (ingegrepen als apparatuur of systemen dit op basis van ingebouwde metingen zelf aangeven)
157
Niveaus van Total Productive Maintenance
Niveau 0: Volledig belegd bij aparte onderhoudsafdeling
Niveau 1: Medewerkers in primair proces voeren het routineonderhoud uit
Niveau 2: Medewerkers in primair proces zijn ook verantwoordelijk voor onderhoudsstaat van apparatuur
Niveau 3: Volledig en consistent Total Productive Maintenance - programma
158
Poka Yoke
Verbeteraanpak die tot doel heeft om fouten, vergissingenen en afwijkingen ten opzichte van de standaards te voorkomen (preventie) of zo snel mogelijk te vinden en te corrigeren (detectie).
159
Stappenplan voor Poka Yoke
1. Identificeer en documenteer het probleem
2. Bepaal de grondoorzaak
3. Bedenk een Poka Yoka oplossing
4. Werk de techniek uit
160
3 criteria voor preventief inzetten Poka Yoke
1. Juiste vorm
2. Juiste aantal
3. Juiste volgorde
161
Detectieve Poka Yoke vormgeven kan door
1. Signalen
2. 100% inspectie
162
Vier niveaus waarop controle binnen Poka Yoke kunnen worden ingericht
1. Eindcontrole
2. Voortgangsinspectie door ontvanger
3. Voortgangsinspectie door verzender (zelfcontrole)
4. 100% Broncontrole
163
Waarop is een pushsysteem gericht?
Maximale benutting van de machine- en menscapaciteit, ongeacht de vraag van de klant en leidt - zeker bij het min of meer uitblijven van die vraag - tot voorraadvorming in of aan het einde van het proces.
164
Wat is het doel van een pull systeem?
Het elimineren van ooral de tussenvoorraden en daarmee allerlei andere vormen van verspillingen die als gevolg van voorraaden kunnen ontstaan.
165
Wat is Kanban?
Een pullsysteem met eenvoudige kaartjes waarmee aan de processtap stroomopwaarts het signaal wordt afgegeven dat er behoefte is aan nieuwe aanvoer van (half)fabricaten.
166
Vier soorten Kanban
1. Production (make) Kanban
2. Withdrawal (move) Kanban (intern en extern)
3. Signal (batch) Kanban
4. Two-bin Kanban
167
Wat is een Kanban Post?
Plaats waar vrijkomende Kanbankaarten in worden verzameld, tot de materiaalman ze komt halen.
168
Wat zijn Supermarket parts?
Onderdelen die vanaf de supermarket verplaatst worden naar het volgende werkstation.
169
Wat is een Lot-making Board?
Bevat voor elke container met onderdelen in het systeem een fysieke Kanban.
170
Twee manieren om instabiliteit in de marktvraag op te vangen
1. Het ontwikkelen van partnerships
2. Zorgen voor een buffer
171
Twee mogelijkheden om belasting van proces gelijkmatig in te plannen
1. Paced withdrawal in combinatie met materiaal verplaatsingssysteem
2. Heijunka en de Heijunka-box
172
Wat is een pacemakerproces?
Betreft de processtap binnen een proces dat door haar aard het tempo bepaalt voor de hele stroom. Dit gebeurt op basis van takttijd.
173
Wat is een milkrun?
Een methode om de verplaatsing van materialen tussen verschillende partijen te versnellen door de routes van voertuigen zodanig te plannen dat zij bij veel verschillende partijen (leveranciers) materiaal oppikken en afleveren.
174
Wat betekent Paced Withdrawal?
In een vaste frequentie productie-instructies aan werkgebieden doorgeven en voltooide producten bij werkgebieden weghalen. Alleen gebruikt bij 1 productvariant.
175
Wat is een materiaal verplaatsingssysteem?
Het verplaatsen van de noodzakelijke materialen door een productieproces binnen een productie- of verwerkingsfaciliteit.
176
Drie verschillende materiaal verplaatsingssystemen
1. Fixed-time-unfixed-quantity conveyance. Wordt ook wel mizusumashi of waterspider conveyance genoemd (vaak bij assemblagewerkzaamheden waarbij groot aantal componenten moet worden afgeleverd op veel verschillende punten)
2. Waterspider methode (vaak bij administratieve omgeving)
3. Fixed-quantity-unfixed-time conveyance (vaak bij processen met opslaggebieden voor materialen die in batches worden geproduceerd omdat er sprake is van lange omsteltijden)
177
Wat is de Heijunka methode?
De nivellering van het type en de kwaliteit van de productie gedurende een vaste periode, waardoor de productie en voorraden, kapitaal kosten, mankracht en de productiedoorlooptijd binnen de hele waardestroom tot een minimum beperkt blijven.
178
Wat is een Heijunka-box?
Een mechanisme dat wordt gebruikt om de mix van producttypen in te plannen op een manier die recht doet aan de verschillende hoeveelheid klantvraag per type en recht doet aan het verschil in bewerkijgstijd per type.
179
3 basale typen pullproductiesystemen
1. Supermarket Pullsystem (type A, elke proccesstap heeft zijn eigen supermarket)
2. Sequentieel Pullsysteem (type B, producten worden op bestelling gemaakt, terwijl voorraad voor hele systeem tot minimum wordt beperkt)
3. Gemengd Supermarket- en Sequentieel Pullsysteem (type C, in geval van 80/20-regel waarbij klein percentage onderdelennummers goed is voor grootste deel productievolume)
180
Drie beoordelingen om van Current State de Future State VSM te maken
1. Focus op verbeteringen gerelateerd aan de klantvraag (optimaliseer takttijd en pitchtijd, minimaliseer frequenties aan- en afvoer en implementeer finished goods strategies)
2. Focus op het verbeteren van het proces (flow) (verwijder inefficienties in proces, implementeer standard work en balanceer de workload)
3. Focus op het nivelleren en plannen van klantvraag (pull) (beheers tempo van produceren vs tempo klantvraag, implementeer Kanbansystemen en bepaal optimale route van materiaal)
181
Vier soorten loops voor hetopsplitsen van het hele verbetertraject in hanteerbare deeltrajecten
1. Leveling Loop (interactie tussen productie en afnemer). Hierin zit de klant, de supermarket voor finished goods, het orderproces en het Heijunka proces.
2. Pacemaker Loop (weerspiegelt het primaire proces). Loopt van finished goods supermarket naar eerstvolgende supermarket stroomopwaarts. Het begint bij de Pacemakerprocesstap/Decision Point (koppeling pull aan flow).
3. Supplier Loop. Omvat leverancier, Grondstoffen Supermarket, transport proces vanaf leverancer naar grondstoffen supermarket en bestelproces inclusief Kanban Post.
4. Feeder Loop. Loops die vanuit een ander proces dan de Pacemaker Loop halffabricaten aanlevert aan het proces dat in de VSM onderhanden is.
182
12 drivers relevant voor creeren van een succesvolle verandering
Organisatie:
1. Focus, Doel en Visie
2. Metingen en resultaten
3. Momentum
4. Communicatie
5. Leiderschap
6. Team Orientatie
Individueel:
7. Aanpassingsvermogen
8. Draagvlak creeren
9. Veranderingsbereidheid
10. Verantwoordelijkheid
11. Vaardigheden ontwikkelen
12. Erkenning en beloning
183
5 zaken om invloed van mensen op voorgenomen veranderingen te vergroten
1. Gebruik de kennis en kunde van de medewerkers in jouw omgeving
2. Peil regelmatig de meningen
3. Vraag feedback aan je directe omgeving
4. Denk in oplossingen
5. Bepaal of er voldoende draagvlak is voor verandering
184
7 fasen van Kubler-Ross verandercurve
Einde (georienteerd op verleden):
1. Verlies
2. Ontkenning
3. Boosheid
Overgang:
4. Verdriet
Begin (georienteerd op toekomst):
5. Orientatie
6. Besluit
7. Integratie
185
7 redenen om weerstand te vertonen voor betrokkenen
1. Persoonlijke belangen
2. Onduidelijkheid
3. Het kan nog beter
4. Angst om te falen
5. Niet serieus genomen
6. Geen nut om te veranderen
7. Karakter
186
6 strategieen volgens Ezerman om weerstand het hoofd te bieden
Rationele strategie:
1. Observeren en Ontwijken
2. Informeren (bij hoogste weerstand)
Overtuigingsstrategie:
3. Ondersteunen
4. Onderhandelen
Machtsstrategie:
5. Overtuigen
6. Afdwingen
187
4 technieken voor continu verbeteren en streven naar perfectie
1. Visual Management
2. Operational Management
3. KaiZen
4. Plan-Do-Check-Act (Deming)
188
5 punten uitgaande van Lean-denken die in het kader van Visueel Management belangrijk zijn
1. Betrokken medewerkers kennen doelen van organisatie en zijn bekend met bijdrage die zij aan het realiseren hiervan leveren
2. Verbondenheid met realisatie van operationele resultaten is een intrinsieke waarde van medewerker
3. Verantwoordelijkheid voor proces ligt zo laag mogelijk in organisatie zodat besluitvorming ook zo laag mogelijk plaatsvindt
4. Voor iedere activiteit is de benodigde stuurinformatie op de werkvloer voor iedereen inzichtelijk
5. Voor iedere activiteit is een multidimensionale rapportage- en analyseomgeving ingericht
189
4 voordelen visueel management
1. Vergroot betrokkenheid van medewerkers
2. Medewerkers worden uitgenodigd en uitgedaagd hun verbeterideeen in te brengen en helpen daardoor continu het verbeterproces vorm te geven
3. Vergroot de betrouwbaarheid van het proces
190
4 relevante vragen bij goed inrichten van Visueel Management
1. Welke boodschap wil ik visualiseren?
2. Welke hulpmiddelen heb ik daarvoor beschikbaar?
3. Welke hulpmiddelen lenen zich het beste voor de boodschap, de ontvanger en zijn omgeving?
4. Hoe staat het met de onderhoudbaarheid van mijn gekozen middel?
191
Vier gradaties van Visual Management, van meer informerend tot dwingend
1. Informerend
2. Richtinggevend
3. Signalerend
4. Dwingend
192
Wat is Andon bij Visual Management
Waarschuwingssysteem waarbij met gekleurde lampjes wordt gewerkt om de status bij een bepaalde processtap aan te geven.
193
Wat is Visual Workplace
Visuele communicatie over hoe het proces standaard behoort te verlopen en het zichtbaar maken van de standaard werkwijze.
194
Operational Management
De manier waarop we onze productie besturen en speelt zich af waar het werk voor de klant wordt gedaan: op de werkvloer.
195
Capaciteitsmanagement
Actieve sturing die wordt gegeven om de beschikbare capaciteit binnen een organisatie of proces zo effectief mogelijk in te zetten voor het verwerken van de vraag van de klant.
196
Performance Management
Reactieve beoordeling van de prestaties van het proces en is daarmee gericht op het leren van de historische prestaties om zo te kunnen verbeteren in het heden en de toekomst.
197
Vier onderdelen van Operational Management
1. Planbord: dagelijkse sturing op de beschikbare capaciteit
2. Performancebord: verbeteren van de procesprestaties
3. Keek-op-de-week bord: structurele verbetering
4. Capaciteitstool:
198
Totale Team Effectiviteit (TTE)
Geeft het percentage weer van de totale contracturen, waarin effectief wordt gewerkt. Vier afgeleiden zijn:
1. Aanwezigheid
2. Beschikbaarheid
3. Productiviteit
4. Proceseffectiviteit
199
Rollen in Operational Management-cascade
1. Medewerker: voert uit
2. Teamleider: coordineert de uitvoering
3. Manager: vertaalt actieplannen naar actie
4. Directeur: vult richting in met concrete actieplannen
5. Directie: creert richting voor de organisatie
200
Drie hoofdtaken van operationeel manager
1. Managen van informatie en sturen op kwaliteit en doelstellingen
2. Managen en aansturen van medewerkers
3. Managen en verbeteren van processen
201
Twee soorten Kaizen
1. KaiZen Event (korte sessies gefocust op het snel bereiken van verbeteringen op basis van 'directe' goedkeuring en actie)
2. Grote KaiZen (gestructureerde en veel rigoureuzer manier om een situatie op feiten gebaseerd te analyseren en binnen korte tijd te verbeteren)
202
6 stappen van KaiZen Event
1 & 2: operationeel manager bespreekt met het team de resultaten van de vorige dag en trend die hierin bestaat
3: Mogelijke oplossingen voor probleem worden bedacht
4: Implementatieplan maken voor oplossingen
5: Verbeteringen worden geimplementeerd
6: Korte evaluatie om werkelijke effect van verbetering vast te stellen
Duurt bij elkaar een dagdeel en is afgerond binnen een KaiZen Event
203
6 stappen van grote KaiZen
1. (Her) Definieer het probleem (voorbereiding op de sessies)
2. Analyseer feiten en oorzaken
3. Genereer oplossingen
4. Plan uitvoering
5. Voer uit
6. Check en borg
Stap 2-4 samen met groep van 4-7 personen uitvoeren tijdens events (2-5 dagen)
204
9 zaken die van belang zijn tijdens implementatiefase van KaiZen
1. Communiceer
2. Creeer een sfeer tot verandering
3. Sta open voor wijzigingen in het plan
4. Houd de vaart in de implementatie
5. Sluit de implementatie formeel af
6. Bevestig kwantitatief de daadwerkelijke resultaten
7. Presenteer de behaalde resultaten
8. Borg de resultaten door stndaardisatie
9. Richt Visueel Management in
Lean Six Sigma
flashcards
Decks in class (2)
# Cards
