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Mobilisation - Final Flashcards

(58 cards)

Study These Flashcards
1
Q

Qu’est-ce que la mission?

A

Ce que nous sommes; le sens profond de nos efforts

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2
Q

Qu’est-ce que la vision?

A

Ce que nous voulons être, nos rêves, intentions stratégiques.

Une vue imagée et idéalisée de l’avenir de l’organisation, s’appuyant sur des valeurs, qui est: attrayante; motivante;
porteuse de sens; largement partagée par les membres de l’organisation (dirigeants; cadres, employés, syndicats)

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3
Q

Qu’est-ce que les valeurs?

A

Ce qui est important

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4
Q

Qu’est-ce que les objectifs stratégiques

A

Ce que nous voulons atteindre

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5
Q

Quel est la durée dans le temps des objectifs stratégiques

A

6 mois à 3 ans

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6
Q

Quelle est la durée dans le temps des valeurs

A

Permanentes

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7
Q

Quelle est la durée dans le temps de la vision?

A

3 à 20 ans

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8
Q

Quelle est la durée dans le temps de la mission?

A

Stable/intemporelle

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9
Q

La mission, vision, valeurs, objectifs doivent être comment pour soutenir la mobilisation?

A

Les causes doivent être perçues comme étant nobles, humanistes et pouvant améliorer le bien-être individuel et collectif.

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10
Q

Comment la mission, vision, valeurs et objectifs peuvent donner un sens durable à la mobilisation?

A

En accroissant les convictions, en favorisant l’alignement des objectifs et des énergies, en créant les solidarités.

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11
Q

Comment agit la vision?

A
  • Précisant la direction, le but et le caractère unique de l’entreprise;
  • Organisant l’action autour d’objectifs, de stratégies et de tâches stimulants;
  • Proposant un cadre commun permettant à tous de coordonner leurs activités;
  • Donnant un sens à ce que font les individus;
  • Présentant un défi – recherche de l’excellence et estime de soi – que tous cherchent à relever;
  • Stimulant le changement.
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12
Q

Qu’est ce que le leader transactionnel?

A
  • Il développe des échanges de nature économique qui suscitent la performance
  • Il est habile à repérer et satisfaire les intérêts individuels
  • Il est un bon motivateur (en établissant des objectifs individuels stimulants et clairs, en donnant une rétroaction régulière, en récompensant l’atteinte des objectifs)
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13
Q

Quels sont les 4 dimensions du leadership transformationnel?

A

Charisme
Inspiration
Stimulation intellectuelle
Considération/coaching

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14
Q

Décrivez la dimension du charisme.

A

Consistance paroles / actes
Modèle pour les autres
Leadership éthique
Intégrité / honnêteté

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15
Q

Décrivez la dimension “inspiration”

A 
Vision articulée et inspirante
Sens du travail, 
Défis stimulants
Valeurs
Travail d’équipe (le NOUS)
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16
Q

Décrivez la dimension “stimulation intellectuelle”

A

N’hésite pas à confronter pour faire émerger les vrais enjeux
Valorise l’analyse en profondeur
Questionne les processus et façons de faire
Stimule l’amélioration continue et le changement porteur

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17
Q

Décrivez la dimension “considération/coaching”

A 
Connaît ses employés 
Développe le potentiel (autogestion)
Valorise les contributions
Crée des occasions d’apprentissage
Donne du feedback / coach
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18
Q

Comment sont les meilleurs leaders?

A

Ils sont à la fois transformationnels et transactionnels

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19
Q

Quel est le rôle du superviseur dans le contexte des équipes semi-autonomes?

A
  • Leader, formateur et expert
  • Facilitateur et coach
  • Audit et tampon
  • Ressource et consultant
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20
Q

Quels sont les 4 facettes de la GRH?

A
  • Gestion stratégiques des RH
  • Gestion opérationnelle des personnes
  • Le management humain
  • L’administration du personnel
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21
Q

Qu’est-ce que la gestion stratégiques des rh?

A
  • Contribue à définir et faire vivre les points d’ancrage: Mission, vision, valeurs et objectifs stratégiques
  • Participe aux décisions stratégiques (développement d’affaires; réingénierie de l’organisation et des processus…)
  • Stimule la réflexion à propos des stratégies, programmes et moyens pour optimiser la contribution des RH
  • Propose et soutient des strategies de gestion des changements
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22
Q

Quels sont les 9 grands processus de la gestion opérationnelle des personnes?

A
  • le recrutement, la sélection et l’intégration des employés
  • la formation et le développement des talents
  • La gestion et l’évaluation du rendement
  • la rémunération
  • la gestion des carrières
  • la communication interne
  • la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
  • la gestion de la santé et de la sécurité
  • les relations sociales
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23
Q

Qu’est-ce que le management humain?

A

Consiste pour le gestionnaire à guider dans leur travail les personnes dont il est responsable de manière à ce qu’elles obtiennent les résultats attendus (animer, encourager, motiver, faire adhérer, sanctionner, favoriser le travail en équipe, coacher, consulter, faire participer, etc.). C’est un art. La GRH soutient les gestionnaires à ce niveau.

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24
Q

Qu’est-ce que l’administration du personnel?

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A

Consiste à appliquer les lois et règlements relatifs au personnel (codes et lois du travail; règlementations sociales, politiques du personnel, etc.)

25
Quels sont les résultats rh atteints par la pratiques communications?
- Une compréhension accrue des enjeux d’affaires conduisant à un meilleur alignement stratégique des efforts; - Une plus grande efficacité car les employés ont accès à de l’information de qualité pour réaliser leur travail; - Une plus grande capacité d’innovation découlant du partage d’idées (communauté apprenante). - Des relations plus harmonieuses entre les personnes.
26
Qu'est-ce que la communication organisationnelle?
C'est un processus continu pas seulement un produit
27
Comment doit être la communication organisationnelle pour agir sur la mobilisation?
Elle doit être transparente et multidirectionnelle
28
Comment l'information peut-elle agir comme levier de mobilisation?
L'employé prendra à coeur son travail et développera un engagement affectif envers son organisation: s'il comprend bien ce qu'on attend de lui s'il sent que l'organisation et son gestionnaire écoutent ses préoccupations et s'efforcent d'y répondre.
29
Qu'est-ce qui est essentiel que l'on communique à l'employé?
- Rôle, responsabilité et objectifs - Évaluation de rendement - Écoute des besoins individuels - Objectifs, résultats de l'unité, satisfaction des clients - Mission, vision, valeurs - Engagement
30
Comment connecter à l'autre?
- Accueil positif et chaleureux - Présence à l'autre - Empathie
31
Qu'implique l'empathie?
De se placer en mode écoute et d’accueil afin de chercher à comprendre ce que l’autre peut vivre et ressentir et ce, sans juger.
32
Quels sont les étapes du processus de gestion de la performance?
1. s'entendre sur les cibles de performance 2. Suivre en continu les résultats, donner du feedback et gérer les performance 3. Faire un bilan des contributions et convenir du plan d'amélioration
33
Quels sont les caractéristiques d'un bon feedback
- Spécifique - Descriptif - Crédible - utile - Favorise les interaction et un suivi - Écoute - Clarifier et explorer plus à fond - Se contrôler - Synthétiser et obtenir des suggestions - Convenir d'un plan d'action et de suivi
34
Quels sont les résultats rh atteints par la pratique développement des compétences
- l'augmentation du capital compétences de l'organisation - Rehaussement des motivations individuelles par le développement et une meilleure utilisation des talents - Organisation apprenante qui se renouvelle sans cesse.
35
Quels sont les 4 stades d'apprentissages?
1. Incompétence inconsciente 2. Incompétence consciente 3. Compétence consciente 4. Compétence inconsciente
36
Quels sont les résultats rh atteints par la pratique "gestion des carrières"
- Fidélisation de la main d'oeuvre - Développement d'une relève de qualité pour les fonctions stratégiques - développement de compétences variées par les mandats et les nouvelles expériences de travail
37
Qu'implique la gestion moderne des carrières?
- Une volonté organisationnelle de mieux harmoniser les carrières individuelles et les besoins de l'organisation - Une vision à long terme et une croyance à l'effet que la carrière est un outil de développement et de mobilisation des rh
38
quels sont les conditions déterminante d'un changement?
- Complexité du changement - Légitimité du changmeent - Inertie de l'organisation - Disponibilité des ressources - Pression de l'environnement - Soutien des groupe intéressées - Acteurs (gestionnaires, personnes touchées, champions)
39
Quels sont les phases d'une démarche de transformation?
- Encadrer - Planifier - Cibler - Rythmer
40
Qu'entends t'on par "Encadrer"?
Définir la vision et préciser les enjeux Ancrer le projet dans l’activité fondamentale de l’organisation Faire les vrais constats / prendre les décisions difficiles
41
Qu'entends-t'on par "planifier"?
Être rigoureux et transparent (le changement ne s’improvise pas) Élaborer un plan clair qui précise: Étapes, échéanciers, mécanismes de partage de l’information, points de décision et d’allocation des ressources.
42
Qu'entends-t'on par "Cibler"
Fixer des objectifs clairs et perceptibles tout au long de la démarche. Les seuls objectifs financiers ne sont pas mobilisateurs; le changement doit contribuer au bien-être collectif.
43
Qu'entends-t'on par "Rythmer"?
Maintenir une cadence appropriée. Le changement doit être une situation temporaire avec une fin planifiée. Assurer une progression soutenue du changement. Se doter d’indicateurs pour mesurer la progression.
44
Quels sont les 7 phases de préoccupations face aux changements et activités de soutien
- Aucune préoccupation - Préoccupation centrées sur le destinataire - Préoccupation centrées sur l'organisation - Préoccupations centrées sur le changement - Préoccupations centrées sur l'expérimentations - Préoccupations centrées sur la collaboration - Préoccupation centrées sur l'amélioration continue
45
Décrivez la phase "Aucune préoccupation"
Absence d'inquiétude spécifique
46
Quelles sont les activités de soutiens lors de la phase "aucune préoccupation"?
Déstabiliser le destinataire | Démontrer l'importance du changement
47
Décrivez la phases "préoccupations centrées sur le destinataire"
Inquiétudes relatives aux impact du changement sur soi, sur son travail et l'environnement de travail
48
Quelles sont les activités de soutiens lors de la phase "préoccupation centrées sur le destinataire"?
- Rassurer: ce qui changera et ce qui ne changera pas | - Écouter les peurs et les attentes
49
Décrivez la phases "préoccupations centrées sur l'organisation"
Inquiétudes relatives à la légitimité du changement et à la capacité des gestionnaires de le mener à terme
50
Quelles sont les activités de soutiens lors de la phase "Préoccupation centrées sur l'organisation"?
- Démontrer l'engagement des dirigeants | - Expliquer la légitimité, la vision, les objectifs et les effets positif du changement
51
Décrivez la phase "Préoccupations centrées sur le changement"
Inquiétudes concernant les caractéristiques du changement et de sa mise en oeuvre
52
Quelles sont les activités de soutiens lors de la phase 'Préoccupation centrées sur le changement"
- Créer l'adhésion en expliquant les détails du changement | - Consulter le destinataire/le faire participer
53
Décrivez la phase "Préoccupation centrées sur l'expérimentation"
Inquiétudes quant au soutien offert et à la compréhension du supérieur
54
Quelles sont les activités de soutiens lors de la phases "préoccupation centrées sur l'expérimentation"?
- Faciliter le transfert des acquis - Planifier la transition - Former et accompagner le destinataire
55
Décrivez la phase " Préoccupations centrées sur la collaboration"
Inquiétudes quant au transfert d'expertise et aux occasions d'échanges
56
Quelles sont les activités de soutiens lors de la phase " préoccupation centrées sur la collaboration"?
- Encourager les échanges | - Devenir une organisation apprenante
57
Décrivez la phase "Préoccupation centrées sur l'amélioration continue"
Inquiétudes quant aux amélioration à apporter pour que le changement soit optimal
58
Quelles sont les activités de soutiens lors de la phase "Préoccupations centrées sur l'amélioration continue"?
- Valoriser l'expertise | - Favoriser l'émergence de pistes d'amélioration
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