Tätigkeiten bei der Software-Entwicklung
Tätigkeiten bei der Software-Entwicklung
- Anforderungsanalyse & Fachliche Konzeption
- Technische Konzeption (Design, Entwurf)
- Realisierung
- Integration & Test
Das sequentielle Paradigma: Beispiele
Das sequentielle Paradigma bezeichnet ein sequentielles Vorgehen mit klar definierten Phasen und Ergebnissen
Bekannteste Vorgehensmodelle:
- Wasserfall-Modell
- V-Modell
Das iterative Paradigma: Beispiele
Das iterative Paradigma ist eine Weiterentwicklung des sequentiellen Paradigmas aus der Erkenntnis, dass Software länger lebt als erwartet und auch vom Funktionsumfang her gepflegt werden muss.
Das iterative Paradigma unterstützt inkrementelle Entwicklung, d.h. dass das zu erstellende System nicht in einem Rutsch freigegeben wird, sondern in mehreren Stufen.
Bekannteste Modelle:
• Spiral-Modell (ein Meta-Vorgehensmodell)
• Unified Process (RUP)
Das adaptive Paradigma
Das adaptive Paradigma
Unter einem adaptiven SW-Prozess versteht man eine Weiterentwicklung des iterativen Paradigmas, bei der die Planung der Iterationen dynamisch erfolgt und von Anfang an Prototypen erstellt werden
Charakteristikum: kontinuierliche Anpassung an Änderungen
Vorteile Iteratives Vorgehen
Vorteile Iteratives Vorgehen
- Früher Nutzen für Kunden
- Besseres, qualifizierteres Feedback
- Kosten für Übergangslösungen
- Schwieriger zu managen
- Geringeres Einführungsrisiko
Das sequentielle Prozessparadigma (Wasserfall, klassisches VModell) ist…
Das sequentielle Prozessparadigma (Wasserfall, klassisches VModell) ist
- einfach durchzuführen und auch für sehr große Projekte anwendbar
- sehr effizient bei bekannten und konstanten Anforderungen
ABER
• Risiken gesammelt am Schluss („Big Bang“) und
• starr während des Ablaufs
Das iterative Paradigma (RUP, Spiralmodell) erleichtert…
Das iterative Paradigma (RUP, Spiralmodell) erleichtert
- frühe Erkennung von Risiken
- Berücksichtigung sich ändernder Anforderungen
- inkrementelle Auslieferung
ABER
• es erfordert Mehrarbeit, komplexeres Projektmanagement und ist
• schwerer messbar
Das agile Prozessparadigma (XP) ist…
Das agile Prozessparadigma (XP) ist
• Gut einsetzbar bei unklaren Zielen und sich ändernden
• Anforderungen/Umgebung
• Verspricht besseres Kosten/Nutzen-Verhältnis
• Vermutlich durchschnittliche Code-Qualität besser
ABER
• das Ergebnis ist nicht vorhersagbar
• Qualitätseigenschaften können nicht garantiert werden
• Ein gestuftes Vorgehen verbindet die Vorteile von sequentiellem
• und iterativem Vorgehen und vermeidet Nachteile wie „BigBang“
• und hohem Mehraufwand.
Die Projektvorbereitung umfasst…
Die Projektvorbereitung umfasst
- Projekt-Idee und Studie
- Beauftragung mit Ausschreibung, Angebot und Auftrag
- Projektinitialisierung und
- Kick-Off-Meeting
Ein Auftrag sollte enthalten…
Ein Auftrag sollte enthalten
- Projektleiter, Auftraggeber
- Kurzbeschreibung und Ziele des Projekts
- Zu erbringende Leistungen und Ergebnisse, häufig als „Technischer
- Anhang“
- Rahmenbedingungen
- Abhängigkeiten von anderen Projekten und Personen, Zulieferungen
- Start, Ende, Meilensteine
Tätigkeiten während der Projektinitialisierung umfassen…
Tätigkeiten während der Projektinitialisierung umfassen
- Klärung der Ziele und Qualitätskriterien
- Festlegung der Organisation des Projekts und der Projektstruktur (im
- Projektstrukturplan)
- Validierung der Schätzung
- Grob- und Feinplanung für die ersten Schritte
- Etablierung der Infrastruktur und der Struktur für das Controlling
Ein Kick-Off-Meeting ist wichtig um…
Ein Kick-Off-Meeting ist wichtig um…
• das Team auf ein gemeinsames Ziel einschwören und
• wichtige Ziele, Verantwortlichkeiten, Standards etc zu kommunizieren
Das Projektende tritt ein bei…
Das Projektende tritt ein bei
- Erreichen des Projektziels
- Abbruch eines Projekts
Der Projektabschluss umfasst…
Der Projektabschluss umfasst
- Abnahme durch Auftraggeber und
- (internen) Touch Down, um ein Resümee ziehen und für das nächste Mal zu lernen
Wenn der Projektauftrag nicht fertig werden will…
Beispielhafte Gründe, warum man anfangen will, obwohl der Auftrag nicht fertig ist:
- Geld ist schon da, verfällt sonst
- Projektmitarbeiter sind schon freigestellt, müssen beschäftigt werden
- Formulierung scheitert an vermeintlich unwichtigen Details
- Das Schreiben ist lästig, der Kopf ist voller Ideen und man möchte lieber loslegen.
Dann kann/sollte man trotzdem…
• …nicht anfangen!
• das Problem klar an die Leute eskalieren, die im Management die Verantwortung tragen
Besetzung des Projektleiters…
- Häufiges Problem: Projektleiter kommt erst spät in das Projekt
- Gute Projektleiter sind ein rares Gut und müssen oft erst aus anderen Projekten herausgelöst werden.
- Viele Mitarbeiter scheuen die Verantwortung, deswegen sind Projektleiter schwer zu finden.
Mögliche Konsequenzen:
- Die Initialisierung findet erst während des Projekts statt: Zeitverlust
- Der Projektleiter kann ein Projekt erst nach einer Einarbeitung sinnvoll leiten: Das Projekt ist zunächst führungslos
- Die Initialisierung wird nur halbherzig vorgenommen, weil derjenige, der die Konsequenzen einer mangelhaften Initialisierung ausbaden muss, noch nicht da ist.
- Ein Projekt in einer bestimmten Richtung aufzusetzen und anzuschieben ist relativ einfach. Ein laufendes Projekt in eine andere Richtung zu lenken ist sehr aufwändig.
- Auch als designierter Projektleiter haben Sie die Möglichkeit darauf hinzuwirken, dass Sie nicht zu spät ins Projekt kommen.
Ziele sind elementar wichtig in einem Projekt…
Ziele sind elementar wichtig in einem Projekt
- Erzeugen ein gemeinsames Bild, eine gemeinsame Ausrichtung
- Sind einfach kommunizierbar
Ziele sollte man für alle wichtigen Tätigkeiten definieren
- z. B.: Meetings (Schlechtes Ziel: „Wir haben darüber gesprochen“)
- z. B.: Dokumente: wozu ist das Dokument gut, was macht man damit?
Strukturen für Projektcontrolling aufsetzen
Verfolgung der Aufwände und des Budgets erfolgt i. d. R. über spezielle Zeiterfassungs-Tools oder manuell in tabellarischer Form.
• Dabei vermerken die Projektmitarbeiter, an welchen Aufgaben sie wann und wie lange gearbeitet haben.
• Diese Informationen lassen sich im Nachhinein kaum noch rekonstruieren, sind aber die Grundlage für die Abrechnung und die Aufwandsverfolgung.
Gerade in gemischten Teams mit Mitarbeitern verschiedener Firmen und Freelancern wichtig.
- In der Regel benötigt man zwei Sichten:
- Die Projektinnensicht, auf der detailliert festgehalten ist, wer an welcher Aufgabe wie lange gearbeitet hat.
- Die Außensicht, die einem Auftraggeber gegenüber als Abrechnungsgrundlage dient.
Solche Sichten können sich unterscheiden:
• Die Granularität der Aufgaben, die ausgewiesen werden. Manchmal ist es auch nötig, nach außen andere Aufgaben auszuweisen als tatsächlich durchgeführt werden. Z. B.: Ausweisen von Reisekosten und -zeiten.
• Die Maßeinheiten der Abrechnung: Tage, Wochen oder Stunden. Festlegung,
• mit wie vielen Stunden ein Tag angesetzt wird: 7,7h (38,5h-Woche), 8h (40hWoche), 9h oder 10h.
Als Projektorganisation bezeichnet man …
Als Projektorganisation bezeichnet man die Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines bestimmten Projektes
Die Grundstruktur eines Unternehmens besteht aus…
Die Grundstruktur eines Unternehmens besteht aus:
- Organisationsleitung, Mittellinie, Betrieblichem Kern und Stab
- Man unterscheidet Markt- und Bereichsstruktur
Mögliche Projektstrukturen sind:::
Mögliche Projektstrukturen sind
- Stab-Linien-Organisation
- Projektorganisation als Linien-Organisation
- Matrixorganisation
Typische Projektrollen sind…
Typische Projektrollen sind
- Projektausschuss
- Auftraggeber
- Anwender
- Projektleiter
- Projektmitarbeiter
