Den Organisatoriska Effektivitetens Moral redogör för sex processer som hindrar ansvarstagande i organisationer:
Ständig anpassning till en förändrande omgivning
Fokus på kortsiktiga prestationer och resultat
Distansering av arbetet i organisationen
Ansvarsspridning genom diffusa maktmetoder
Instrumentalisering av ansvarstagande i organisationen
Avhumaniserande syn på människor i och utanför organisationen
Mintzbergs strukturella konfigurationer:
De enkla processerna (sophämtning, snabbmat) är typiskt sätt lämpliga att organisera maskinbyråkratiskt (mycket teknostruktur och ensidigt arbete).
Medan de mer komplexa processerna (mjukvaruutveckling, juridisk hjälp och hjärnkirurgi) är lämpliga att organisera professions byråkratiskt (samordning inom verksamheten, styr mer över sina egna arbetsinsatser. Decentraliserad, mer stödfunktioner och mindre teknostruktur. Det kan dock vara svårt att förändra.
Enkel struktur passar de mindre företagen där de anställda lyssnar på chefen som bestämmer allt. Flexibel om chefen förstår att förändringar av något skäl är nödvändiga.
Adhocrati motsats till maskinbyråkrati. Kännetecknar vertikal samordning. Har varken teknostruktur, hierarkiska nivåer eller auktoritära chefer. Person tillsammans löser problem och fattar beslut om vad som ska göras. Lämpar sig för forskning och utveckling sam tillfälliga projekt eller uppdrag. Passar ofta mindre organisationer eller grupper
Divisionaliserad struktur återfinns i stora organisationer med olika verksamheter. Verksamhetsgrenarna kan anpassas till olika förutsättningar men samtidigt utnyttja synergier genom samma stödfunktioner och resursfördelning.
Grundläggande antaganden:
HR-perspektivet:
Organisationer ska tillfredställa mänskliga behov och inte tvärtom (fokus påkunder och medarbetare)
Organisationers och mänskliga behov ska överenstämma
Människor är komplexa och (sociala) psykologiska varelser
Grundläggande antaganden i det strukturella perspektivet.
Organisationer existerar för att de är effektiva verktyg för att uppnå uppställda mål.
Långt driven arbetsdelning/specialisering leder till effektivitet.
Samordning sker bäst genom vertikal hierarkisk kontroll (top down).
Människor motiveras att arbeta genom materiella belöningar (lön), tydliga formaliserade arbetsbeskrivningar (information/regler) och kontroll.
Optimala processer och strukturer utformas rationellt utifrån objektiva/materiella förhållanden
Symbolperspektivets grundläggande antaganden:
Alla människor är unika, erfarenheter skiljer sig med följd av att vi uppfattar världen olika.
Normer och kulturer reducerar osäkerheten, mycket i organisationen är osäkert. Gemensamma värderingar hjälper oss att skapa struktur.
Normer och kulturer skapas och reproduceras genom allt vi gör, vi är formade av kultur men återskapar den också i handlingar.
Saker och händelsers mening och tolkningar är viktigare än sakerna själva.
Skapa mening och tolkningar. Genom till exempel logotyper, slogans och deviser är exempel på symboliskt ledarskap men även strukturer, möten och rutiner allt kan betraktas som symboler.
Maktperspektivets grundläggande antaganden
Det finns alltid intressen, agendor och målsättningar i organisationer som står i motsats till varandra.
Man kan därför inte utforma effektiva organisationer, vad som är ett effektivt sätt att nå intressenters mål är inte effektivt för andra intressenter.
Organisationers strukturer, formaliserade och informella processer är alltid uttryck för intressenters utövande av makt och inflytande.
Konflikter kan visserligen inte lösas, men de hanteras mer eller mindre rationellt. Genom att studera makt och inflytandeprocesser kan man öka sannolikheten för att få igenom en viss agenda och nå vissa mål.
. Strukturperspektivet
Styrkor:
Dess potential att skapa en tydlig beskrivning av verksamhet eller en organisation i termer av strukturer och formella processer. Använder man perspektivet kommer man kunna dra slutsatser vad gäller hur man utifrån ett strukturperspektiv, bör strukturera en verksamhet (normativa kraft). Enligt flertalet modeller i strukturperspektivet finns det ett bästa sätt att organisera, givet ett antal situationsspecifika förutsättningar.
Strukturperspektivets svagheter
Strukturperspektivet styrkor utgör även dess svagheter. Genom att fokusera på det formella, materiella, rationella och planerande, missar perspektivet att hantera informella, ideella, emotionella och spontana. Människan reduceras till en materiell nyttomaximerare och hennes sociala relationer reduceras till anställningskontrakt eller transaktioner på marknader. Avhumaniserar människor. Eftersom man har gjort analysen noggrant och korrekt, samt agerat i enlighet med dess slutsats, kan man hävda att man inte har något personligt ansvar för handlingens konsekvenser. Kan användas som ursäkt för att undvika etiska ställningstaganden.
HR-perspektivets styrkor
Kompletterar strukturperspektivet på just de punkter där detta är svagt, har en mer komplex och psykologisk syn på människan, inte bara ekonomisk och rationell. Fokuserar på det mänskliga och informella, lyfter fram relationer, känslor och motivation. Styrkan är att det både kompletterar och säger emot strukturperspektivets lite kalla och formella värld. Denna konflikt hjälper att skapa perspektivseende.
HR-perspektivet svagheter
Perspektivet har en naiv, konfliktfri och oskuldfull människosyn.- Avsaknaden av kritik för maktutövandet - kan just vara ett sätt att dölja dennamakt. Måla upp en “rosa värld” där alla vill allas bästa.- HR-perspektivet kan vara ett smartare sätt att få människor att prestera bättre,MEN i slutändan är det fortfarande den högsta ledningen som blir rikare.
Maktperspektivets styrkor
Maktperspektivet är något av en kritik mot strukturperspektivets syn på människor samt HR-perspektivets naiva tro på människor. I stället belyser perspektivet andra drivkrafter; strävan efter makt och egen vinning. Syftet är att betona att egen intresse alltid är en del av alla individer och inte kan bortses
Maktperspektivets svagheter
maktperspektivets människosyn är orimlig, det är intesjälvklart att alla människor drivs av maktbegär och egna intressen. Likt deandra perspektiven är dess fundamentala svaghet att antaganden om människorär så pass starka
Symbolperspektivets styrkor
Mer flexibelt än övriga perspektiv på grund av deras mindre långtgående antaganden om människans och världens beskaffenhet. Det kan även användas för att förklara sånt som de andra perspektiven går bet på. Varför till exempel en strukturanalys borde vara optimal, men ändå leder till sämre kvalitet och lägre produktionstakt. Det som anses irrationellt utifrån andra perspektiv kan ges rationella förklaringar utifrån ett symbolperspektiv.
Symbolperspektivets svagheter
Fokuset på de mer osynliga aspekterna av management, organisation och ledarskap, till exempel tankar, idéer, tolkningar, normer och kultur gör att det även kan bli otydligare analyser. Kan uppfattas som mindre vetenskaplig då den grundas på mer teoridriven tolkning. Symbolperspektivet kan därför uppfattas som “flummigt”. Utifrån Brunssons modell om handlings- och beslutsrationalitet kan man till och med argumentera för att symbolperspektivet riskerar att göra analytikern mer handlingsförlamad.
Kärnprocessen
består av de personer och aktiviteter som utför organisationens huvuduppgift – det som skapar värde för kunderna. I en fabrik är det produktionen, i en myndighet är det handläggningen av ärenden. Kärnprocessen är alltså organisationens ”hjärta”.
Teknostruktur
består av experter och analytiker som inte själva utför kärnverksamheten, men som utvecklar rutiner, standarder och system för att göra kärnprocessen effektivare. De kan arbeta med kvalitetskontroll, planering eller processutveckling. Deras uppgift är att skapa förutsägbarhet och kontroll
Stödfunktioner
är enheter som underlättar arbetet för kärnprocessen, men som inte direkt påverkar produkten eller tjänsten. Exempel är HR, IT-support, ekonomiavdelning och juridisk rådgivning.
