Funktionaler Organisationsbegriff:
- Schaffung von Ordnung durch eine Strukturierung der arbeitsteiligen Prozesse in einem Betrieb
- Zielsetzung der Wirtschaftlichkeit und Flexibilität
Instrumenteller Organisationsbegriff:
• Führung eines Betriebes oder einer Unternehmensgruppe (Konzern) durch adäquate Koordination der Teilaktivitäten (Entscheidungen) im Hinblick auf ein übergeordnetes Ziel
Sozio-technischer Organisationsbegriff:
• Kooperation von Personen, um individuelle oder kollektive Ziele zu verknüpfen, wodurch sich der
Einzelne einen Vorteil verspricht
• Spezialisierung einzelner Personen, Schaffung von Technologien und das Nutzen von Chancen der
externen Umwelt als Begründung für die Existenz von Organisationen
Organisatorische Integration: Aufbau- und Ablauforganisation
- Koordination einzelner Tätigkeiten
- Etablierung von Synergien
- Schaffung von Kooperations- und Organisationsrenten
• Basis:
- Marktmechanismus
- Konzept der Hierarchie
- Delegation von Entscheidungen und
- Selbstabstimmung
Aufbauorganisationsentscheidung (Aufbau der organisatorischen Potentiale):
- Einrichtung einer hierarchischen Struktur von Stellen und Bereichen
- Aufbau des Kompetenz- und Kommunikationsgefüge
Ablauforganisationsentscheidungen (Nutzung der organisatorischen Potentiale)
- Räumliche, zeitliche und personelle Ausgestaltung der Arbeitsabläufe in den Stellen und Bereichen
- Festlegung des prozessualen Geschehens im Unternehmen
Kompetenzgefüge (Aufbauorga) besteht aus…
Leitungsgefüge
Organisationsformen
Stellengefüge
Formelle vs. Informelle Orga
Formelle Organisation
• Aufbau- und Ablaufgestaltung -> rationale Strukturen -> unternehmerische Ziele
Informale Organisation
• Soziale Strukturen: persönliche Ziele, Sympathien und Verhalten
• Gelebter Teil der Unternehmenskultur
• Gruppen und Netzwerke mit informellen Beziehungen
Einliniensystem Vor und Nachteile
Prinzip der Einheit der Auftragserteilung
• Vorteil: einfache Struktur
• Nachteil:
- langer „Weg“ und ggf. Verwässerung
- starke Einbeziehung und „Belastung“ der
Leitungsstellen
• Lösungsansatz: Fayol-Brücke
Mehrliniensystem +/-
• Prinzip des kürzesten Wegs: Eine Organisationseinheit
hat mindestens zwei übergeordnete Einheiten
• Vorteil:
- direkter Weisungsweg
- bessere Zusammenarbeit
- Fachautorität
• Nachteil: mangelnde Abgrenzung von Zuständigkeit, Weisungsbefugnis u. Verantwortung.
Herausforderungen bei Ambidextrie
- Bedürfnisse oft widersprüchlich
- Ressourcenallokation
- Innovationsparadoxon von Anthony
Ziele von Holokratie
- mehr Kreativität
- dezentrale Entscheidungsprozesse
- Verantwortungsbereiche neu abstecken - alle miteinbeziehen
- weniger Bürokratie
Gründe für kleine Einheiten:
− Besserer Informationsaustauch − Weniger Formalisierung − Höhere Identifikation − Höhere Flexibilität − Schnellere Reaktion
Gründe für große Einheiten:
- Größerer Erfahrungsschatz
− Bessere Ressourcenausstattung
− Etabliertere Fähigkeiten
− Besserer Risikoausgleich
Ebenen der Unternehmenskultur
- Basisannahmen
- Normen und Werte
- Verhalten und Artefakte
sind informelle Strukturen
steuern das Verhalten vor allem in Unsicherheit
Erfolgsfaktoren bei Personal
- sorgfältige Auswahl
- € Kopplung an Leistung
- Ressourcen in Weiterbildung
- Förderung von Wissensaustausch untereinander
Gerechtigkeit im Lohnsatz
▪ Leistungsgerechtigkeit der Entlohnung
▪ Bedarfsgerechtigkeit der Entlohnung
▪ Marktgerechtigkeit der Entlohnung
▪ Qualifikationsgerechtigkeit
Problematik bei Entlohnung mit Prämien usw.
und Lösung
▪ Finanzielle Kennzahlen greifen erst nach Jahren
▪ Scheitern von Projekten nicht unbedingt Fehler von
Individuen
▪ Kontinuierliche Änderungen von Projekten
Lösungen:
- Scheitern als Option
- Beurteilung von Meilensteinen (- subjektive Bewertung)
- Kopplung an langfristigen Unternehmenserfolg
Warum kontrollieren?
▪ Aufdeckung von Fehlentwicklungen und „falschen“
Annahmen
▪ Kodifizierung von Erfahrungen und Wissen aus
früheren unternehmerischen Initiativen
▪ Schaffung einer Datenbasis als Grundlage für
Diskussionen im Unternehmen
▪ Schaffung von Sichtbarkeit für unternehmerische
Projekte beim Top-Management
▪ Aufdeckung von individuellem Fehlverhalten
diagnostische vs. Wertekontrolle
Kennzahlen, enge, formelle Ergebniskontrolle
vs.
informelle Kontrolle von Ritualen usw.
Ausgestaltung von Kontrolle in starrer Umgebung
▪ Vorteilhafte Kontrollformen in stabilen Umfeldern
− Verhaltenskontrolle/ Ergebniskontrolle über starre Budgets
− Formelle Kontrolle über schriftlich fixierte Regeln
− Enges Kontrollsystem mit nur internen Größen
− Kurzfristig ausgelegtes Kontrollsystem mit finanziellen Größen
Ausgestaltung von Kontrolle in flexibler Umgebung
▪ Vorteilhafte Kontrollformen in unternehmerischen Kontexten
− Ergebniskontrolle über flexible Budgets
− Informelle Kontrolle über Werte und Normen
− Breites Kontrollsystem mit internen und externen Größen
− Langfristig ausgelegtes Kontrollsystem mit strategischen Kontrollgrößen
Veränderungsschritte
- Etablierung eines Dringlichkeitsgefühls
- Aufstellung einer starken Führungskoalition
- Entwicklung eines Zielbilds
- Kommunikation des Zielbilds
- Ermöglichung der Umsetzung des Zielbilds
- Planung und Sichtbarmachung kurzfristiger
Erfolge - Konsolidierung der Verbesserungen
- Verankerung in der Unternehmenskultur
Fehler beim Change Management
− Die Führungsebene ist nicht mächtig genug
− Macht einer Vision wird unterschätzt
− Vision zu wenig kommuniziert
− Hindernissen wird erlaubt, die Vision zu blockieren
− keine kurzfristigen Gewinne realisiert
− Wandel nicht nachhaltig in der Organisationskultur verankert
