1
Q
Strategie nach Chandler
A
Chandler („Strategy“, 1965): Determination of the basic long-term goals and objectives of an enterprise, and the adoption of the courses of action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals.
2
Q
Strategie: Definition
A
„Strategie“ ist die Bestimmung der langfristigen Ziele einer Unternehmung sowie dazu geeigneter Maßnahmen und Ressourcenallokation. „Strategie“ beabsichtigt die Schaffung dauerhafter Wettbewerbsvorteile. Dabei werden mögliche Reaktionen anderer einkalkuliert. Die Änderung einer Strategie ist typischerweise kostspielig und nicht kurzfristig möglich.
3
Q
Strategie
A
- Langfristig
- Ausrichtung der Unternehmung (Festlegung)
- Dauerhafte Wettbewerbsvorteile
- Berücksichtigung der Reaktionen anderer
4
Q
Strategische Entscheidungen
A
Beispiel: BMW, komplette Neuentwicklung eines e-Autos. (i3, i8)
- Operative Führung (doing the things right => Effizienz): Ressourcenallokation und Koordination der betrieblichen Teilbereiche mit Hilfe von Planung, Organisation und Kontrolle
- Strategische Führung (doing the right things => Effektivität): Bestimmung und Umsetzung der
Strategien und Ziele für das Unternehmen
und seine Teilbereiche (Definition eines bedarfsgerechten Leistungsangebotes am Markt)
OF => SF: Ressourcenorientierung: Orientierung des Leistungsangebots am Erfahrungswissen und an den Stärken der Unternehmung.
SF => OF: Marktorientierung: Orientierung der Organisation und des Leistungsangebots an den Marktgegebenheiten.
5
Q
Strategische Analyse
A
- Interne Analyse (Unternehmen): stärken, schwächen und strategische Erfolgspositionen
- Externe Analyse (Umwelt): Chancen und Risiken
6
Q
SWOT Analyse
A
- Internal Capabilities: Strengths (capabilities, competitive advantages, resources, assets, people), Weaknesses (disadvantages, lack of competitive strength, reputation, presence and reach)
- External Environment: Opportunities (Market developments, Industry or lifestyle trends, Global influences), Threats (Political effects, legislative effects, environmental effects, IT development)
7
Q
5 Forces:
A
- Potenzielle neue Kunden: Bedrohung durch neue Konkurrenten
- Lieferanten: Verhandlungsstärke der Lieferanten
- Ersatzprodukte: Bedrohung durch Ersatzprodukte und –dienste
- Abnehmer: Verhandlungsmacht der Abnehmer
- Wettbewerb in der Branche: Rivalität unter bestehenden Unternehmen
Die Bedeutung der 5 Forces hängt strak von der Branche ab.
8
Q
5 Forces: Details: Eintrittsbarrieren
A
- Economies of scale
- Unternehmenseigene Produktunterschiede
- Markenidentität
- Umstellungskosten
- Kapitalbedarf
- Zugang zur Distribution
- Absolute Kostenvorteile
9
Q
5 Forces: Details: Determinanten der Lieferantenmacht
A
- Differenzierung der Inputs
- Umstellungskosten der Lieferanten und Unternehmer in der Branche
- Ersatz-Inputs Lieferantenkonzentration
- Bedeutung des Auftragsvolumens für Lieferanten
- Kosten im Verhältnis zu den Gesamtumsätzen der Branche
- Einfluss der Inputs auf Kosten oder Differenzierung
10
Q
5 Forces: Details: Determinanten der Rivalität
A
- Branchenwachstum
- Fix-(oder Lager-)Kosten/Wertschöpfung
- Phasen der Überkapazität
- Produktunterschiede Markenidentität
- Umstellungskosten Konzentration und Gleichgewicht
- Komplexe Informationslage
- Strategische Unternehmensinteressen
11
Q
5 Forces: Details: Determinanten der Abnehmerstärke
A
- Verhandlungsmacht: o Abnehmerkonzentration gegen Unternehmenskonzentration o Abnehmervolumen o Umstellungskosten der Abnehmer im Vergleich zu denen des Unternehmens o Informationsstand der Abnehmer - Preisempfindlichkeit: o Preis/Gesamtumsätze o Produktunterschiede o Markenidentität o Einfluß auf Qualität/ Leistung
12
Q
Segmentierung im Rahmen des strategischen Managements
A
- Interne Segmentierung (Unternehmen): Bestimmung der strategischen Geschäftseinheiten
- Externe Segmentierung (Markt): Bestimmung der strategischen Geschäftsfelder (SGF)
13
Q
Strategisches Geschäftsfeld: SGF
A
- Ein Markt, in dem das Unternehmen tätig ist
- SGF sind die Planungseinheiten der strategischen Planung
- Abgrenzung nach Kriterien: Technologie (PCs), Produkt (Hardware), Land / Kontinent
14
Q
Modul 5: Innovation – Marktaspekte
Innovation nach einigen Forschern
A
- „Innovationen sind im Ergebnis qualitativ neuartige Produkte oder Verfahren, die sich gegenüber dem vorangehenden Zustand merklich […] unterscheiden.“ (Hauschildt)
- Eine neue Art, Dinge zu tun, die kommerzialisiert wird. (Porter)
- Die Adoption von Ideen, die für die betreffende Organisation neu sind. (Afuah)
15
Q
Innovationsmanagement
A
Innovationsmanagement ist die Erschaffung von Prozessen, deren Ziel die Entwicklung und wirtschaftliche Nutzung neuer Dinge ist.
16
Q
Ivention
A
Idee => Entdeckung => Forschung => Entwicklung => Erfindung
Invention + Markeinführung = Innovation
17
Q
Produkt- vs. Prozessinnovation
A
- Produktinnovation:
o Zweck: Erträge generieren/erhöhen
o Durchsetzung: am Markt - Prozessinnovationen
o Zweck: effizientere Herstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung
o Durchsetzung: innerbetrieblich
Aber: oft ist beides notwendig, Trennung häufig schwer
18
Q
Innovationsgrad
A
- Inkrementelle Innovationen (Upgrades, Verbesserungen): kommen eher von etablierten Unternehmen
- Deutliche Produktionsverbesserung (Grundsätzlich gleiche Technik: z.B. Mono-Laserjet zu Farbdruck, Golf 6 zu Golf 7)
- Radikale Innovation (gänzlich neue Technik): kommen eher von Start-Ups
19
Q
Potentiell Profitable Geschäftsidee
A
Kunden-) Problem + Problemlösung+ Fähigkeit, Problemlösung bereitzustellen
(Markt, Marketing) (Technologie) (Ressourcen, Marketing)
20
Q
Schnittstelle zwischen F&E und Marketing
A
- “R&D designs the product, marketing sells it and then manufacturing builds it.“
- “Manufacturing is supposed to make up engineering delays and meet whatever promises are made by sales and marketing.“
21
Q
F&E/ Marketing Gründe für Disharmonie?
A
- Unterschiede in Sprache und Kultur (Techniker vs. Kaufleute)
- Verschiedene Ziele
- Mangelndes Vertrauen in Informationen von anderer Seite
- Mangelnde Glaubwürdigkeit der Informationsquelle
22
Q
F&E/ Marketing: Empfehlungen zur Verbesserung
A
Empfehlungen für das Innovationsmanagement
- Aufteilung großer Projekte in mehrere Teilprojekte
- Offener Umgang mit Schnittstellenproblemen und Konflikten
- Frühe Einbindung beider Funktionen in den Innovationsprozess
- Förderung und Erhaltung von individuellen Beziehungen
- Integrierende Task Force der Führungskräfte
23
Q
Determinanten der Profitabilität von Innovationen:
A
- Zulieferer profitieren da sie größere Mengen von Vorprodukte verkaufen können.
- Imitatoren profitieren weil sie die Entwicklungskosten für die Innovation nicht in voller Höhe tragen müssen.
- Kunden profitieren, wenn der Preis für das Produkt unterhalb des von Ihnen wahrgenommenen Nutzens liegt.
- Der Produkthersteller (Innovator) profitiert, wenn seine Einträge über den Kosten für Innovation und Produktion liegen.
24
Q
Determinanten der Profitabilität von Innovationen nach Teece: drei Elemente
A
- Aneignungsbedingungen: “starkes Regime” “schwaches Regime”
- Lebenszyklusphase der Industrie: präparadigmatisch paradigmatisch
- Komplementärgüter: allgemeine spezialisierte/ ko-spezialisierte
25
Aneignungsbedingungen
Die Aneignungsbedingungen bezeichnen alle Faktoren, die (über Markt- und Kostenstruktur hinausgehend) die Möglichkeiten einer profitablen Imitation der Innovation bestimmen.
Aneignungsbedingungen sind abhängig von:
Effektivität von Patenten (z.B. in der pharmazeutischen Industrie z.B. Aspirin)
Möglichkeiten der Geheimhaltung
(z.B. in der Getränkeindustrie z.B. Coca-Cola-Sirup)
Art der Technologie (Komplexität, z.B.
bei Software z.B. Simplex Algorithmus)
26
Module 6: Innovation: Organisationsaspekte
| Zentrale Fragen der Organisationsaspekte
- Welche erfolgskritischen Rollen treten in Innovationsprozessen auf? → Promotoren
- Wie sieht eine erfolgreiche Innovationskultur aus? → Unternehmenskultur
- Systematische Schritte im Innovationsprozess? → Stage-Gate-Prozess
27
Typen von Widerstände gegen Innovation
- Rational-technologische Argumente
- Funktionsfähigkeit fraglich
- Schlechter Zeitpunkt
- Mangelnde Kompatibilität
- Schädliche Nebeneffekte
- Rational-ökonomische Argumente
- Zerstörung wertvoller Substanz
- Hohes Risiko
- Notwendigkeit der Innovation? (Umkehr der Beweislast)
28
Rollen in Innovationsprozess: Promotoren
- Fachpromotor: Objektspezifisches Wissen, höhe technische Glaubwürdigkeit, anerkannter technischer Experte, kennt die technische Möglichkeiten und Beschränkungen
- Machtpromotor: verfügt über Ressourcen, kann Mittel bewilligen, Personal freistellen und Kapazitäten zuweise, agiert mit Blick auf strategische Ausrichtung des Internehmens, verfolgt langfristige Perspektive.
- Prozesspromoto: Organisationskenntnisse, spricht die Sprache der technische Fachkräfte und der Manager, kommuniziert gut, ist risikofreudig, diplomatisch.
- Beziehungspromotor
29
Promotorenmodell – Grundsätzliche Aussagen: Korrespondenztheorem
Spezifische Formen des Widerstandes erfordern spezifische Machtquellen zu ihrer Überwindung. Barrieren des Nicht- Wissens müssen durch fachspezifisches Wissen überwunden werden, Barrieren des Nicht-Wollens durch hierarchisches Potential.
30
Promotorenmodell – Grundsätzliche Aussagen: Arbeitsteilungstheorem
Die Verteilung von Aufgaben auf mehrere Promotoren ist effektiver als die Wahrnehmung der Promotorenrollen in Personalunion.
31
Promotorenmodell – Grundsätzliche Aussagen: Interaktionstheorem
Der Innovationsprozess kann nur erfolgreich sein, wenn die Promotoren kooperieren.
32
Unternehmenskultur
die Gesamtheit der in der Unternehmung bewusst oder unbewusst kultivierten (symbolisch oder sprachlich tradierten Wertüberzeugungen, Denkmuster und Verhaltensnormen)
33
Unternehmenskultur: Elemente und Ebenen
- Artefakte (Verhaltensmuster, Symbole, Öffentliche Dokumente)
- Werte und Normen
- Zugrunde liegende Annahmen (Beziehung zu Umwelt Menschen, Natur, Aktivitäten)
34
Unternehmenskultur: Bestimmungsfaktoren
- Externe (nicht direkt durch Unternehmen beeinflusst): Nationale Kulturen, Soziale Strukturen, Branche
- Faktoren die das Unternehmen direkt beeinflussen kann : Management, Hintergrund der Mitarbeiter (technisch vs. kaufmännisch), Mission Statement
35
Stage-Gate-Prozess: Details der ersten drei Phasen
- Stage 1: Neue Produkt Ideen erzeugen => Gate 1 => Prüfung der Ideen
- Stage 2: Erste Bewertung (Markt-, technische, wirtschaftliche, finanzielle) => Gate 2 => zweite Prüfung
- Stage 3: Businessplan entwickeln (Wettbewerbsanalyse, Konzepttest, Business case entwickeln) => Gate 3 => Übergang zu Entwicklung
36
Stage-Gate-Prozess: Wichtigkeit der frühen Phasen
- Der Aufwand steigt mit jeder Phase stark an.
- In den frühen Phasen sind Änderungen noch relativ einfach
- Problematisch: Das obere Management wird oft erst aufmerksam (und meldet Änderungswünsche an), wenn ein Projekt „wichtig“ geworden ist, also ein großes Budget hat. (Erst in späten Phasen der Fall)
37
Strategische Planung von Produktionsnetzwerken
Lösungsverfahren zum klassischen Transportproblem
- Allgemeines Verfahren der linearen Optimierung
- Spezielle Optimierungsverfahren
- Nord-West-Ecken-Regel (zur Generierung einer Startlösung)
- Heuristische Verbesserungsverfahren
- Vogel’sche Approximationsmethode
38
Vogel ́sche Approximationsmethode: Grundidee
- Minimiere die maximalen Zusatzkosten, die entstehen, wenn man nicht die „beste“ Alternative (Produktionsstätte bzw. Abnehmerzentrum) wählt, sondern die zweitbeste
- Verwendung der entstehenden Zusatzkosten für die schrittweise Auswahl der „besten“ Alternative (Produktionsstätte bzw. Abnehmerzentrum)
39
Standortplanung: kapazitiertes Standortplanungsmodel
Annahmen (klassisches Transportmodel)
- einperiodige Betrachtung
- eine Produktart
- Kosten für die Produktion und Kosten für den Transport der Produkte von allen Produktionsstandorten zu allen Abnehmerzentren gegeben
- linearer Kostenverlauf
- beliebige Zuordnung von Produktionsstätten und Abnehmerzentren möglich
- Transportkapazitäten unbeschränkt zusätzlich:
- Potentielle Standorte gegeben
- Kosten für den Errichtung und den Betrieb der Standorte gegeben
40
Taktische Planung: Organisationstyp der Produktion:
Kennzeichnet die Art und Weise der Anordnung und des Zusammenwirkens der verschiedenen Arbeitssysteme:
Werkstattproduktion (Funktionsprinzip):
Räumliche Konzentration funktionsgleicher Arbeitssysteme
Fließproduktion (Objektprinzip, einheitlicher Materialfluss): Anordnung der Arbeitssysteme nach dem Arbeitsablauf
Zentrenproduktion (Objektprinzip, wahlfreier Materialfluss):
Entsteht durch Zuordnung von Erzeugnisfamilien zu Maschinengruppen
41
Produktionssegment
Subsystem des Produktionsbereichs, das nach einem bestimmten Orga- nisationstyp ausgerichtet ist.
BWL 2
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