Comment fait-on pour supprimer l’effet du trou noir ?
On découpe le projet en lots
Comment fait-on Pour ne pas sous-estimer les coûts et les temps ?
Développez la coopération dès les prémices du projet
Comment fait-on pour maitriser les dérives du budget
Utiliser au mieux les compétences
Comment fait-on pour éviter la confusion des rôles
Maitriser les affectations
Comment fait-on pour maitriser les dérapages ?
Limiter les changements de priorités
Comment fait-on pour prévenir les découragements ?
Gérer les détails
Nommez des raisons du glissement de l’envergure (Scope creek)
- Analyse incomplète des besoins et requis
- Inclusion tardive des utilisateurs / clients
- Sous-estimation de la complexité du projet
- Manque de rigueur au niveau du contrôle des changements
- Livrer trop (gold plating)
Qu’est-ce que la valeur acquise ?
La valeur acquise sert à obtenir une estimation réaliste des performances par rapport à un budget et un échéancier repartis dans le temps
On définit la valeur acquise comme le coût budgété du travail accompli (CBTE)
Il s’agit du budget correspondant au travail effectué, indépendamment du budget réellement dépensé.
Valeur Acquise (VA) = % d’achèvement x valeur prévue (VP)
Valeur Prévue (VP) ou (Budget Approuvé) Planned Value (PV)
% d’achèvement (PA) - % complété
Valeur Acquise (VA) = % d’achèvement x valeur prévue (VP)
Un projet de construction d’une maison à un coût prévu de $200,000. Après 4 mois de construction, 40% des activités prévues ont été accomplies. Quelle est la valeur acquise de ce projet à cette date?
Valeur Acquise (VA) = % d’achèvement x valeur prévue (VP) 80 000 $ = 0.4 x 200 000$
En complétant 40% du travail, nous avons une valeur acquise de $80,000, peu importe le coût réel dépensé.
Comment calcule-t-on
- la valeur acquise (VA)?
- Le cout réel (CR)
- La valeur planifiée (VP)
- Écart de cout (EC)
- Écart de délai (ED)
- Indice de performance des couts (IPC)
- Indice de performance des délais ?(IPD)
Valeur acquise (VA) = % d’achèvement x valeur prévue (VP)
Coût Réel (CR) : Actual Cost (AC)
Valeur planifié (VP) : Le coût des travaux planifié de cette activité à ce moment
Pour calculer…
Écart de coût (EC) = Valeur acquise (VA) – Coût réel (CR)
Écart de délai (ED) = Valeur acquise (VA) – Valeur planifiée (VP)
Indice de performance de coût (IPC) = VA/CR
Indice de performance des délais (IPD) = VA/VP
Un projet de construction d’une maison à un coût prévu de $200k. Après 4 mois de construction, 40% des activités ont été complétées à un coût de $95k. L’échéancier indique cependant qu’après 4 mois, on aurait plutôt dû compléter 50% du projet de construction.
Quelle est la valeur acquise de ce projet à cette date ?
Quelle est la valeur planifiée à cette date ?
Quel est l’écart de cout ?
Quel est l’écart de délai ?
Quel est l’indice de performance des couts (IPC)
Quel est l’indice de performance des délais ?(IPD)
Valeur acquise (VA) = 200 000 $ x 0,4 = $80 000 Valeur planifiée (VP = $200,000 x 0.5 = $100,000
Écart de coût (EC) = (VA) – (CR) = $80k - $95k = -$15k
Écart de délai (ED) = (VA) – (VP) = $80k - $100k = -$20k
Indice de performance de coût (IPC) = VA/CR = $80k/$95k = 0.84 (Dépassement)
Indice de performance des délais (IPD) = VA/VP = $80k/$100k = 0.80 (Dépassement
Qu’est-ce que l’indice de performance des couts ? (IPC)
L’IPC place l’écart de coût sur une base relative: IPC = VA/CR
> 1 : Le coût du projet est inférieur au budget
= 1 : Le coût du projet est égal au budget
< 1 : Le coût du projet dépasse le budget
Qu’est-ce que l’indice de performance des délais? (IPD)
L’IPD place l’écart de coût sur une base relative: IPD = VA/VP
> 1 : Le projet est en avance sur le calendrier prévu
= 1 : Le projet avance selon le calendrier prévu
< 1 : Le projet est en retard sur le calendrier prévu
Quels sont les avantages de l’impartition ?
- Réduction de coûts
- Achèvement plus rapide des projets
- Niveau de compétences élevés
- Flexibilité
- Transfert de risques ou diminution de risques
Quels sont les inconvénients de l’impartition ?
- Coordination plus difficile
- Qualité discutable (offshore)*
- Perte de contrôle du projet (si le projet dépend trop de l’impartition)
- Sécurité de données et de l’information
- Conflits
Nommer les activités de cloture d’un projet
- S’assurer que le projet est approuvé et accepté par le client
- Payer les fournisseurs
- Être Payé
- Réassigner le personnel
- Listes de vérifications
- Documentation de fin de projet
- Transition vers les équipes de support
- Formation des clients et utilisateurs
Qu’est-ce qui devrait être abordé dans un post-mortem et à quoi sert-il ?
- Session de leçons apprises en fin de projet
- Participation de des principales parties prenantes (incluant le client et la direction)
- Les éléments qui ont été mal exécutés
- Les éléments qui ont contribué au succès du projet
Sert de base pour l’évaluation de projets futurs de nature similaire.
Au neuvième mois, on dispose des renseignements suivants : le coût réel du projet s’élève à 2 000 $, la valeur acquise, à 2 100 $ et le coût prévu, à 2 400 $. Calculez l’EP et l’EC du projet.
EC = VA – CR = 2100 – 2000 = +100 EP = VA – VP = 2100 – 2400 = -300
Au 51e jour de la mise en œuvre, un projet a une valeur acquise de 600 $, un coût réel de 650 $ et un coût prévu de 560 $.
Calculez l’EP, l’EC et l’IPC du projet. Quelle est votre évaluation du projet à cette date ?
EC = VA – CR = 600 – 650 = -50 EP = VA – VP = 600 – 560 = +40 IPC = VA/CR = 600/650 = 0,92
