Twee radicaal verschillende strategieën voor het managen van een bedrijf of arbeidskrachten (Walton)
imposing control vs eliciting commitment.
Control strategie
De kern van de control strategie: de wens om orde te stellen, controle uit te oefenen en efficiëntie te bereiken bij arbeidskrachten.
Control strategie: de traditionele strategie voor het managen van je workforce
- Reactie op minutieuze arbeidsdeling, waarvoor medewerkers verantwoordelijk gehouden konden worden
- Acceptabele standaard voor prestatie hing af van de lowest common denominator-aannames over vaardigheden en motivatie van medewerkers
- Om dit te kunnen controleren heeft management zijn eigen verantwoordelijkheden in een hiërarchie van gespecialiseerde rollen met een top-down verdeling van autoriteit en statussymbolen passend bij de positie in de hiërarchie
- Compensatie ging via “a fair day’s pay for a fair day’s work”, want precieze targets waren mogelijk
- Arbeid was variabele kostenpost voor managers
- Weinig inspraak voor personeel, tenzij vakbond aanwezig -> dan damage control
- Bij geen vakbond: open deur beleid, enquêtes onder personeel
Commitment strategie:
De kern van commitment: banen zijn breder dan voorheen, combineren plannen en implementatie, bevatten inspanningen om operaties te verbeteren (niet alleen stabiel te houden). Individuele verantwoordelijkheden veranderen als omstandigheden veranderen. Teams zijn vaker verantwoordelijk voor performance. Management is redelijk plat, verschillen in status verkleind, controle en laterale coördinatie hangt af van gezamenlijke doelen. Expertise ipv formele positie bepaalt invloed. Meer zekerheid voor personeel
Commitment strategie:
- Meer inspraak, minder hiërarchie
- Grotere span of control voor managers
- Kwaliteit en productie-activiteiten in lagere organisatieniveaus
- Meer carriere opties voor werknemers
Kosten van commitment
Sommige sectoren/omgevingen lenen zich meer voor commitment dan anderen. Bijvoorbeeld complex teamwork, probleemoplossing, organisatieleren, zelf-monitoring. Betekent dat dat control altijd beter is voor simpele machinetaken? Nee. Voordelen van commitment kunnen daar ook blijken.
Echter zijn er ook kosten:
- Zekerheid voor medewerkers: in zware industrie door economische realiteit bijv. lastiger te bereiken.
- Compensatie: meer productiviteit door commitment zou moeten leiden tot betere lonen, echter zijn de lonen vaak al zo hoog dat concurreren moeilijk wordt. Lonen bevriezen creëren echter obstakels voor commitment en nieuwe benaderingen van compensatie zijn moeilijk te ontwikkelen wanneer managers het algehele loon niet kunnen verhogen. Over naar skill based belonen? Bestaan ook conceptuele issues met vaardigheden meten. Praktische problemen spelen ook een rol: niet in één nacht naar een nieuwe beloningsstructuur door bestaande belangen. Profit sharing is ook niet de oplossing: vaak ongrijpbaar en moeilijk te begrijpen, geregeld ook buiten de controle van medewerkers.
- Technologie: ICT kan control versterken of beweging richting commitment faciliteren. Applicaties kunnen banen breder of smaller maken, individuele natuur benadrukken of groepen benadrukken, centraliseren of decentraliseren en performance measures creëren die hiërarchische controle of leren benadrukken. Effecten zijn tot nu toe onbedoeld en onverwacht, weinig bewust ingezet voor commitment
- Supervisors: commitment vraagt van managers om te faciliteren ipv dirigeren. Moeten hun klassieke taken kunnen delegeren, vaak zonder voldoende training of ondersteuning daarvoor. Krijgen nu vaak een adviestaak, maar zijn nog steeds wel verantwoordelijk. Hoger niveau interpersoonlijke vaardigheden.
- Relaties tussen vakbond en management: sommige bedrijven proberen juist vakbond buiten spel te zetten met move naar commitment. Levert spanning op
Transitionele fase
Tussen commitment en strategie
“- Vaak kiezen organisaties voor een tussenfase, als onderdeel van een grotere beweging naar volledige commitment.
- Vrijwillige participatie van werknemers in probleemoplossende groepen zoals kwaliteitscirkels. Managers moeten manieren zien te vinden om medewerkers te bevragen over veranderingen die medewerkers raken en hen duidelijk maken dat ze alles gaan doen om ontslagen of pay cuts te voorkomen/minimaliseren. Wanneer deze wel optreden telt het principe van gelijkheid van opoffering, voor alle medewerkers.
- Veelvoorkomend probleem zijn ‘token’ veranderingen: veranderingen dit niks teweeg brengen.
- Overreaching kan een issue zijn: te veel wederzijdse invloed op bijvoorbeeld lonen, waardoor managers te weinig betaald krijgen.
Full-range theory
Transactioneel en transformationeel tezamen (actief deel) en laissez-faire (afwezigheid van actief) leiderschap (passief)
Transformationeel leiderschap (Burns/Bass):
het aansturen en inspireren van individuele inzet door het transformeren (en motiveren) van medewerkers. Conceptualiseert gedragingen die voorzien in hogere orde behoeften van medewerkers zodat ze organisatiedoelen gaan nastreven.
Richt zich op vier dimensies: Idealized influence (charisma) Inspirational motivation Individualized consideration Intellectual stimulation
Transactioneel leiderschap (Burns/Bass):
gebaseerd op de transacties van geldelijk en niet-geldelijk karakter. Leiders belonen medewerkers voor goed werk/goede inzet en geven sancties wanneer het onvoldoende is. Door beloningsstructuren medewerkers organisatiedoelen laten nastreven.
Richt zich op drie dimensies:
Contingente beloningen
Actief management-by-exception
Passief management-by exception
Kritiek op de full-range theory en de MLQ
- De conceptualisatie verwart de definitie van leiderschap met zijn effecten. Zo wordt transformationeel leiderschap vooral uitgelegd door zijn effecten, dat ze bijvoorbeeld respect en trots inboezemen. Niet een zeldzame fout, maar heeft wel erg onwenselijke uitkomsten. Als transformationeel leiderschap per definitie medewerkers motiveert, kunnen we die relatie niet onderzoeken
- De dimensies van transformationeel en transactioneel leiderschap zijn niet uitputtend getheoretiseerd. Er is geen antwoord op de vraag waarom er vier dimensies zijn van transformationeel, hoe ze verschillen en samenhangen en wat hun gemeenschappelijke factor is. De full-range theorie maakt ook geen onderscheid tussen geldelijke en niet-geldelijke beloningen, terwijl daar wel bewijs voor is.
- Er worden geen randvoorwaarden gesuggereerd voor de toepassing. Toepassing op publiek en privaat vereist dat de concepten bediscussieerd worden op basis van Bozemans dimensionele model van publiekheid. Publieke managers zijn bijvoorbeeld minder materialistisch, willen we dit kunnen onderzoeken vereist dit een definitie die toepasselijk is op zowel publiek en privaat. Onderscheid geldelijk/-niet-geldelijk kan hier een belangrijke rol spelen.
Definitie Jensen transformationeel leiderschap
De intentie van leiders om hogere orde behoeften van medewerkers te activeren. De kernambitie van transofrmationele leiders is om medewerkers hun eigenbelang te overstijgen voor de organisatie.
Drie relevante gedragingen van transformationeel leiderschap (Jensen)
- De leider probeert organisatiedoelen te formuleren als een wenselijke toekomst, een visie. Visie is vereist wanneer ze medewerkers organisatiedoelen willen nastreven
- De leider deelt deze visie met medewerkers. Link leggen tussen acties en de doelen in de visie. Delen is noodzakelijk zodat medewerkers willen bijdragen aan het behalen van de visie. Bewustzijn van visie leidt tot motivatie van medewerkers
- De leider houdt deze visie vast op de lange termijn. Continu benadrukken hoe werk van medewerkers bijdraagt aan de organisatie en de visie zorgt voor versterken van taaksignificantie en energie om acties te doen op de korte en lange termijn.
Zijn met elkaar verbonden: reflecteren dezelfde ambitie om medewerkers te transformeren, alleen van betekenis als ze samen gebruikt worden.
Definitie Jensen transactioneel leiderschap
In de conceptuele kern staat transacties tussen leider en medewerker met contingente beloningen en sancties. Verschil met transformationeel: transactioneel heeft als doel om eigenbelang bij medewerkers te creëren om doelen te bereiken. Dit berust op de assumptie dat het belang van een medewerker met de juiste prikkels kan aansluiten bij organisatiedoelen.
Drie contingente onderscheidingen bij transactioneel leiderschap
- Geldelijke beloningen (bonussen, perks)
- Niet-geldelijke beloningen (complimenten)
- Sancties (straffen voor fouten, negatieve inspanningen)
Verschil tussen geldelijk en niet-geldelijk is zeker van belang bij onderscheid publiek/privaat.
Deze type prikkels dragen gezamenlijk bij aan transactioneel leiderschap maar kunnen ook alternatieven van elkaar zijn.
