Twee scholen van HRM
Best practice en best fit
Best practice benadering (Pfeffer)
Pfeffer’s seven best practices voor HR-beleid:
- Werving en selectie: richt zich op een zorgvuldige manier om de beste personen voor de banen en organisatie te werven
- Training en ontwikkeling: buiten een organisatie, binnen een organisatie, eLearning, intranet en coaching
- Performance related pay (PRP): bonus gelinkt aan de winst van een organisatie
- Teamwork met autonomie en eigen verantwoordelijkheid
- Informatie delen en communicatie via het intranet, internet, nieuwsbrieven
- Verminderen van statusverschillen door dergelijke symbolen te vermijden
- Werkzekerheid vergroten
Pfeffer claimt succes voor alle bedrijven die deze practices inzetten in HRM. Wordt ondersteund door empirisch onderzoek, maar ook bekritiseerd door gebrek aan contextuele factoren zoals arbeidswetgeving, verschillen tussen sectoren, grootte van de organisatie.
Best fit propositie
succes alleen bij goede fit tussen HRM-beleid en zijn interne en externe context. Context zijn de feiten en omstandigheden om de organisatie heen
- Interne context: geschiedenis van organisatie, administratieve erfenis, organisatiecultuur.
- Externe context: mechanismen van buiten die de organisatie beïnvloeden of mee interacteren. Marktmechanismen en institutionele mechanismen.
Strategie (Boselie)
De intentie van een organisatie om bepaalde doelen te behalen door geplande alignment/fit tussen de organisatie en zijn omgeving.
Definitie SHRM (Boselie)
Richt zich op de alignment of fit tussen de (bredere) strategie van een organisatie en de HR-strategie van de organisatie. De bredere strategie wordt ook wel de business strategie genoemd, betreft meerdere strategieën over verschillende functionele silo’s.
Externe context bij strategie en HRM (Boselie)
- Marktmechanismen: bepaalt de mate van competitie tussen organisaties in termen van producten, diensten, technologie en mensen.
- Institutionele mechanismen: verschillende invloeden vanuit wetgeving, protocollen en procedures, routines, gewoonten, normen en waarden, en sociaal-culturele issues
- Coercive, normatief, mimetisch
- Verschil tussen general en population environment:
- General: alle markt- en institutionele mechanismen die alle organisaties raken in een land
- Population: een community van organisaties in een gedeeld systeem wiens deelnemers vaker interacteren dan met actoren buiten het veld. Gebaseerd op de aard van de organisatie en geografische locatie. Bijv. multinationals of oliebedrijven
Soorten fit tussen HR-strategie en bredere strategie
- Strategische/verticale fit
- Interne/horizontale fit
- Organisationele fit
- Omgevings- of insitutionele fit
Strategische/verticale fit
Fit tussen bredere strategie en HR-strategie, verschillende niveaus:
- Administratieve linkage tussen strategie en HRM: HR-afdeling alleen voor salarisadministratie
- One way linkage: HR-strategie gevormd vanuit bredere strategie, maar niet andersom
- Two way linkage: HR experts die externe of interne ontwikkelingen bij de directeuren neerleggen, kan zo deel worden van bredere strategie
- Integratieve linkage: volledige alignment, deel hiervan is een HR-directeur die in het bestuur zit/
Interne of horizontale fit:
De link tussen individuele HR-practices
- HR-systemen: coherente en consistente set van HR-practices die samen resulteren in hogere organisatie performance
- Risico: deadly combinations, misfit tussen HR-practices die elkaar negatief beïnvloeden
Organisationele fit:
De noodzakelijke fit tussen HR-strategie (beleid en practices) en organisationele systemen (productiesystemen, communicatiesystemen, informatiesystemen, technologische systemen)
Veel aandacht binnen de maakindustrie
Omgevings- of institutionele fit:
- De link tussen HR-strategie en de institutionele omgeving van een een organisatie: Marktmechanismen en institutionele mechanismen
Drie typen institutionele mechanismen:
- Coercive/dwingende mechanismen: vanuit wetgeving en procedures. Toegepast op HR-strategie: landelijke arbeidswetgeving, CAO’s
- Normatieve mechanismen: vanuit beroepen/beroepseer an werknemers, maar ook vanuit professionele netwerken die bepaalde beroepen beschermen. Toegepast op HR-strategie: geëmbed in professionele normen en routine, hoe mensen het werk doen
- Mimetische/imitatie mechanismen: vanuit onzekerheid of hypes. Toegepast op HR-strategie: Consultancies, guru-managementprincipes, invloed van koplopers
Implementatie van SHRM speelt ook nog een rol
Onderscheid tussen beoogd, geïmplementeerd en gepercipieerd beleid
- Afnemende opbrengsten van boven naar beneden
- Belang van leidinggevenden op elk niveau: leiderschap en implementatie beleid
- Communicatie en verwachtingsmanagement
AMO-theorie uitleg
Stelt dat een individu drie dingen nodig heeft om te kunnen presteren:
- Ability: kennis en vaardigheden om te kunnen presteren
- Motivation: de intentie en inspanning nodig om een goede prestatie te kunnen laten zien
- Opportunity: mogelijkheden en ondersteuning in de werkcontext die medewerkers tot goede prestaties aanzet (juiste leidinggevende, passend taakontwerp etc.)
AMO-theorie als verklaring voor werkprestaties
Werk-prestatietheorie die medewerkersgedrag en -prestatie op het individuele niveau verklaart. Het volledige AMO-model legt uit wat medewerkers nodig hebben om goed te kunnen presteren.
Drie modellen van de AMO theorie
Multiplicatieve functie (AxMxO= P): moeten allemaal in zekere mate aanwezig zijn om ervoor te zorgen dat de medewerker presteert. Medewerkerprestatie daalt als een van de drie factoren daalt en wordt onmogelijk als één nul is. Interactief model: hangt veel van elkaar af. Niet empirisch ondersteund, wel theoretisch
Additief model (A+M+O= P): elke onafhankelijke variabele heeft een onafhankelijk effect op prestatie, ongeacht de andere factoren. Kunnen prestatie verhogen, ook als er maar in één geïnvesteerd wordt. Compensatie ook mogelijk
Combinatiemodel: wisselt wat in de literatuur, maar soms wordt ability als voorwaarde gesteld. Effect van opportunity is wisselend: lijkt minder groot te zijn en een meer ondersteunend karakter te hebben.
HRM-toepassing van de AMO-theorie
Theorie is eenvoudig te vertalen naar HRM-activiteiten en uitkomsten. Heeft al snel een belangrijke rol gespeeld in het verklaren van de black box tussen HRM en prestatie. HRM-beleid levert een bijdrage aan de kennis en vaardigheden van medewerkers en beïnvloedt daarmee het vermogen om te presteren (A). Door middel van HRM-beleid kan motivatie morgen gestimuleerd (beloningsbeleid bijvoorbeeld), en dus (M). Daarnaast moet het HRM-beleid ook in staat zijn mogelijkheden te bieden (O)
Het HRM-beleid omvat drie thema’s:
- Het managen van competenties
- Het managen van motivatie
- Het managen van opportunity
High-perfomance work systems (Appelbaum, HPWS):
HPWSs: werkregelingen die medewerkers de mogelijkheid bieden tot participatie in belangrijke beslissingen (O), de vaardigheden om deze medezeggenschap zinvol te maken (A), en de stimulans om nieuwe vaardigheden aan te leren en in te brengen in werkbeslissingen (M).
Roept vragen op welk effect het HRM-systeem heeft op prestaties en welk effect HWPSs hebben op attitudes en ervaringen van werknemers
HPWSs leveren iets op als goede HRM-praktijken uit verschillende productiemodellen gemengd worden om tot meer efficiëntie en kwaliteit te komen.
Zijn in het voordeel van medewerkers en organisaties. Verbetert prestatie van organisatie, kwaliteit werkomstandigheden. Wordt bij medewerkers gemodereerd door vertrouwen en beloning, alleen betrokkenheid en tevredenheid bij vertrouwen in de organisatie en een acceptabele beloning.
Drie essentiële componenten (mogelijkheid tot participatie, stimulansen/motivatie, bekwaamheid/vaardigheden) geven meer ruimte voor inbreng en mogelijkheden om te leren, meer vrijheid om te bepalen hoe taken uit te voeren (discretionaire inspanningen), leidt tot betere performance van een organisatie.
Hebben empirisch laten zien dat HPWSs positieve effecten hebben, niet duidelijk waarom
AMO in de HRM-beleidscontext
Ability in HRM-beleidscontext: geheel van praktijken die medewerkers de middelen verschaffen die nodig zijn om goed te kunnen presteren. Werving & selectie, training & opleiding.
Motivation in HRM-beleidscontext: mate waarin een medewerker zich wil engageren, wat zich uit in (gewenst) gedrag. Onderscheid tussen intrinsiek en extrinsiek.
Opportunity in HRM-beleidscontext: verschillende conceptualisaties. Karakteristieken in de werkomgeving, beschikbaarheid materiële middelen of andere omstandigheden, of om leiderschap. Focussen veelal op medewerkersbetrokkenheid, participatie, autonomie, kennisdeling.
Lijnmanagement en de AMO-theorie
Vermogen van lijnmanagers om het HRM-beleid te implementeren is afhankelijk van hun AMO. Bewijs dat de bekwaamheid van lijnmanagers significant samenhangen met de manier waarop HRM-praktijken worden geïmplementeerd. Inconsistent gebruik van HRM-praktijken heeft vaak verband met het ontbreken van de benodigde vaardigheden van lijnmanagers. Motivatie van lijnmanagers speelt ook een rol, weinig consensus over de mate waarin ze daadwerkelijk gemotiveerd zijn: concurrerende eisen, gebrek aan tijd of interesse. Moeten ook in de gelegenheid worden gesteld om dit goed te doen: contextuele enablers en beperkingen met betrekking tot de implementatie door lijnmanagers. Tijdsbesteding, HRM-ondersteuning en duidelijk HRM-beleid en procedures spelen een rol.
