D’après Robbins, qu’est ce qu’une organisation ?
org° (Robbins, 1987) = une org° est une entité de coordination possédant des frontières identifiables, et fonctionnant de façon durable pour atteindre un ou des objectifs partagés par les participants.
Quelles sont les cinq structures des organisations ?
les cinq structures des organisations :
1- la structure fonctionnelle =
- l’org° se décompose en plusieurs direction.
- Le personnel de cette direction est donc constituée de spécialistes d’une même fonction.
- Chaque directeur dépend directement du PDG => la plupart des décisions remontent au PDG.
2- la structure divisionnelle = début 20ème siècle, quand des entreprises pratiquent des stratégies de diversification (classement par division).
- l’org° met l’accent sur les segments stratégiques (ou les marchés, ie : les DAS), les fonctions sont mises au second plan.
- Les décisions sont plus décentralisées. En effet, à part les décisions stratégiques “corporate” (ie : de portefeuille d’activités), la plupart des décisions sont prises au niveau de la division. C’est dans ce type de structure que le CDG est né.
3- la structure matricielle = propose de combiner 2 dim°s (les fonctions [RH, Y…] ET les divisions) (//Galbraith, années 1970)
4- la structure en réseau = années 1980, ex : SEJER, une société appartenant au n°1 de l’édition et contenant Nathan, Bordas, Le Robert… :
- d’un côté, les maisons d’éd° de SEJER sont en concurrence entre elles ;
- de l’autre : les services transversaux (DAF, direction Y, informatique…)
5- l’intégration des experts et des projets à ces structures (= une structure “staff (=fonctions fonctionnelles) and line (=fonctions hiérarchiques, ie : les divisions)”)
Selon Stéphane :
1) structure hiérarchique (Henry FAYOL, 1916, définit 14 ppes parmi les 4 suivants:
- le ppe d’autorité = ie : le droit de commander et le pouvoir de se faire obéir
- le ppe de discipline = le respect des conventions qui ont pour objet l’obéissance, l’assiduité, l’activité, la tenue, les signes extérieurs de respect
- le ppe d’unité de commandement = un agent ne doit recevoir d’ordre que d’un seul supérieur hiérarchique
- le ppe hiérarchique = la voie par laquelle doit passer, palier par palier, les communications venant de l’autorité supérieure et/ou adressées à l’autorité supérieure.
2- la structure fonctionnelle (idem)
3- la structure divisionnelle (idem)
4- la structure matricielle (idem)
5- la structure nouvelle:
- par processus (pas trop sûr, ex : SNCF) = coexistence à la fois de :
- de directions fonctionnelles (finance, RH… dans les quelles on aura des projets), et
- de divisions par type de produits (divisions… et dans ces divisions, on aura des fonctions RH, finance…)
- par projet = d’un côté, les fonctions de direction ; de l’autre, les projets
- par réseau (ex : SEJER, une société appartenant au n°1 de l’édition et contenant Nathan, Bordas, Le Robert…) => d’un côté, les maisons d’éd° de SEJER sont en concurrence entre elles ; de l’autre : les services transversaux (DAF, direction Y, informatique…)
Quelles sont les six parties de l’organisation selon Mintzberg ?
les six parties de l’organisation selon Mintzberg :
Mintzberg (1983) distingue au sein des org°s 6 composantes:
1- le sommet stratégique = constituée de l’équipe dirigeante
2- la ligne hiérarchique = constituée des cadres intermédiaires
3- le centre opérationnel = regroupe ceux qui réalisent la production de biens et services
4- la technostructure = regroupe les analystes qui planifient le travail des autres
5- le support logistique = regroupe les personnels qui fournissent un services interne non lié à l’activité de l’entreprise (cafétariat, conseil juridique)
6- l’idéologie correspondant aux croyances et aux valeurs partagées au sein de l’org°
Tableau de Stéphane :
Les configurations structurelles suivantes (et les mécanismes de coordination et les parties de l’organisation qui correspondent) :
1°) la structure simple :
- Le mécanisme de coordination qui lui correspond est la supervision directe
- La partie de l’organisation qui lui correspond est le sommet stratégique
2°) la structure divisionnalisée :
- Le mécanisme de coordination qui lui correspond est la standardisation par les résultats.
- La partie de l’organisation qui lui correspond est le la ligne hiérarchique.
3°) la bureaucratie professionnelle :
- Le mécanisme de coordination qui lui correspond est la standardisation par les qualifications.
- Les parties de l’organisation qui lui correspondent sont les centres opérationnels.
4°) la bureaucratie mécaniste :
- Le mécanisme de coordination qui lui correspond est la standardisation par les procédures.
- La partie de l’organisation qui lui correspond est la technostructure.
5°) l’adhocratie :
- Le mécanisme de coordination qui lui correspond est l’ajustement mutuel.
- La partie de l’organisation qui lui correspond est la fonction de support logistique.
6°) l’organisation missionnaire :
- Le mécanisme de coordination qui lui correspond est la standardisation par les normes.
- La partie de l’organisation qui lui correspond est l’idéologie.
D’après Mintzberg, quels sont les six mécanismes de coordination, puis en déduisez les six configurations structurelles et les six parties de l’organisation se rapportant à ces mécanismes de coordination ?
les six mécanismes de coordination :
1- la supervision directe = un responsable dit à chacun ce qu’il doit faire
2- la standardisation des procédures = une procédure précise ce que chacun doit faire
3- la standardisation des résultats = un standard précise le résultat qui doit être obtenu par chacun
4- la standardisation des qualifications = les qualifications de chacun sont fixées
5- l’ajustement mutuel = coordination par communication informelle
6- la standardisation des normes = chacun travaille en suivant les mêmes normes, valeurs.
les six configurations structurelles (et les les six parties de l’organisation se rapportant à ces mécanismes de coordination) :
1- la structure simple (ou org entrepreneuriale) = supervision directe d’un patron
2- la bureaucratie mécaniste = standardisation des procédés (ex : SNCF), exercée par la technostructure
3- la bureaucratie professionnelle = standardisation des qualifications (ex : centres hospitaliers), exercée par le centre opérationnel
4- la structure divisionnalisée = standardisation des résultats (décentralisation), la ligne hiérarchique a le pouvoir.
5- l’adhocratie et le contrôle des projets = ajustement mutuel, exercé par le support logistique (contre la routine)
6- l’organisation missionnaire = standardisation des normes (des valeurs et des croyances dominent) ; d’où la décentralisation.
Quelles sont les 4 approches “One best way”?
les 4 approches “One best way” :
1- Adam Smith (1776) : la division du travail
La division du travail, aussi loin qu’elle peut y être portée, amène un accroissement proportionnel dans la puissance productive du travail ; en effet, cela amène :
- un accroissement d’habileté chez chaque ouvrier individuellement
- l’épargne du temps qui se perd ordinairement quand on passe d’une espèce d’ouvrage à une autre
- l’invention d’un grand nombre de machines qui facilitent et abrègent le travail, et qui permettent à un homme de remplir la tâche de plusieurs.
2- F. W. Taylor (1911) : dans une approche scientifique, le mode d’organisation qu’il propose est le plus efficace
Dans son org° scientifique du travail, Taylor prolonge la DT d’A. Smith de plusieurs manières :
- verticalement => séparation nette entre la conception (intellectuelle) du travail réalisé par les ingénieurs et l’exécution (manuelle). Les org° tayloriennes créeront “des bureaux des méthodes” pour concevoir la meulleure méthode pour effectuer une tâche, le but étant de supprimer les gestes inutiles.
- horizontalement => “décomposer chaque tâche” afin de supprimer les gestes inutiles. Cette décomposition des tâches ouvrira la voie au travail à la chaîne fordiste, dans lequel l’ouvrier n’exécute plus qu’un ou qq gestes de façon répétitive, tandis qu’un tapis roulant transporte l’objet en cours de production d’un ouvrier à l’autre.
- augmenter le salaire si la cadence au travail augmente.
Critique de l’école des Relations Humaines : ils mettent en évidence l’oubli de la dimension humaine. En effet, dans l’org° scientifique du travail tayloriste, les points mis en avant sont :
- la motivation essentiellement financière
- la parcellisation des tâches
la déqualification des ouvriers
3- Max Weber (1921) : dans une approche plus sociologique, la bureaucratie est le mode d’org° le plus juste.
L’autorité d’un responsable doit être légitime pour qu’elle soit acceptée par ses subordonnées.
Il existe en principe 3 raisons internes (ou 3 sources d’autorité) qui justifient la “domination” :
- “traditionnelle => respect des coutûmes (ex : le seigneur ou le patriarche)
- “charismatique” => l’autorité fondée sur la grâce personnelle et extraordinaire d’un individu
- “rationnelle-légale” => :
- l’autorité n’est pas due à un individu mais à la règle
- on obéit à un supérieur que si le règlement autorise le supérieur à donner cet ordre
- la bureaucratie basée sur l’autorité rationnelle-légale semble être le mode d’org° le plus équitable (il écarte l’arbitrage) et le plus efficace.
Les limites selon Merton et Crozier : les règlements dans une bureaucratie peuvent être considérés par les employés comme des buts et non des moyens. => d’où les rigidités, des tensions => cercle vicieux.
4- Davidow et Malone (1992) : “l’entreprise virtuelle”, prolongement du “réseau dynamique” (1986) de Miles et Snow
Miles et Snow (1986) parle du “réseau dynamique” = une entreprise leader forme un réseau d’entreprise (ex : Renault et ses sous-traitants).
Dans le prolongement : Davidow et Malone (1992), deux futurologues, parle de l’“entreprise virtuelle” = production de services complexes et dématérialisés, ce qui permet de s’affranchir complètement de la localisation géographique (par les Technologies de l’Information).
Stéphane et David :
les 4 approches “One best way” :
1- Adam Smith (1776) : se pose la q° : comment une entreprise peut créer plus de richesses, être plus efficiente?
=> La DT permet d’augmenter la productivité.
2- F. W. Taylor (1911) :
Dans son org° scientifique du travail, Taylor prolonge la DT d’A. Smith :
=> il tente de concevoir la meilleure méthode pour effectuer une tâche, le but étant de supprimer les gestes inutiles.
Critique de l’école des Relations Humaines : ils mettent en évidence l’oubli de la dimension humaine. La motivation financière n’est pas l’unique moyen de motiver les ouvriers.
3- Max Weber (1921) :
Comment faire en sorte que L’autorité d’un responsable paraisse légitime?
L’autorité rationnelle-légale (propre au bureaucratie), dans laquelle l’autorité n’est pas due à un individu mais à la règle semble être le meilleur. Les trois sources d’autorité sont : l’autorité traditionnelle, charismatique et rationnelle-légale.
(autorité rationnelle-légale = on obéit à un supérieur que si le règlement autorise le supérieur à donner cet ordre).
Les limites selon Merton et Crozier : les règlements dans une bureaucratie peuvent être considérés comme trop rigides, d’où des tensions.
4- Davidow et Malone (1992) : “l’entreprise virtuelle”
Miles et Snow (1986) parle du “réseau dynamique” = une entreprise leader forme un réseau d’entreprise (ex : Renault et ses sous-traitants).
Dans le prolongement : Davidow et Malone (1992), deux futurologues, parle de l’“entreprise virtuelle” = grâce aux NTIC (nouvelles technologies de l’information et de la communication), on peut s’affranchir complètement de la localisation géographique. Cela permet une hause de la productivité.
Qu’est ce que la théorie de la contingence ? Quels sont les facteurs de contingence (citez les auteurs s’il y en a) ?
la théorie de la contingence : cette théorie s’oppose très nettement aux approches précédentes, caractérisées de “one best way”.
Ex : quand Taylor préconise une nette séparation entre la conception et l’excécution des tâches, cela vaut pour toutes les org°. Alors que dans la théorie de la contingence, une structure ne sera jamais considérée comme optimale pour toutes les org°.
**Les facteurs de contingence (citez les auteurs s’il y en a) : **
1- Internes => taille, âge, stratégie
Ssur la taille : BLAU (1970) montre que les grandes entreprises ont une différentiation structurelle plus forte au niveau :
- des postes plus spécialisés
- plus de composants structurels (branches, départements, divisions)
- des composants structurels plus grands
2- Externes => environnement
Burns et Stalker (1961) montre que dans le cadre d’un environnement stable, une structure bureaucratique est possible. Dans le cadre d’un environnement instable, il faut préférer une structure plus “organique” (pour permettre plus de créativité).
Lawrence te Lorsch (1973), “la théorie de la différenciation” : une entreprise n’est pas confrontée à un environnement homogène, mais à plusieurs environnements. Une entreprise va tantôt revêter d’une structure bureaucratique, tantôt “organique”. Selon les départements (production, bureau d’étude, marketing), la structure pourra être différente.
3- Technologie
Joan Woodward (1965) a fait une typologie des systèmes de production en fonction des technologies utilisées (du moins technologique au plus technologique):
- la production unitaire (“les petites séries”)
- la production de masse (“en grande série”)
- la production en continue (“produits chimiques, gaz, liquides…)
=> Plus on s’approche de la production en continue, plus la longueur de la chaîne hiérarchique s’allonge, plus la proportion de cadres augmente…
Quelles sont les autres approches (théories économiques : 2, et l’Ecole des relations humaines (citez les auteurs) ?
2 théories économiques :
Les théories de coûts de transaction et d’agence peuvent être présentées pour :
- expliquer les modes de gouvernance
- analyser les structures des org°s.
**La théorie de l’agence **= contrat par lequel une ou plusieurs personnes (le principal, l’actionnaire) engage une autre personne (l’agent, le dirigeant) pour exécuter en son nom une tâche quelconque qui implique une délégation d’un certain pouvoir de décision à l’agent.
On appelle ainsi :
- l’individu qui agit (l’agent, le dirigeant), et
- l’individu qui est affecté par son comportement (le principal, l’actionnaire).
**Autrement dit, au sein de cette relation : **
- le principal (l’actionnaire) confit l’usus de son droit de propriété à l’agent (le dirigeant).
- En échange, l’agent (le dirigeant) est chargé d’agir dans l’intérêt du principal.
Chacune des 2 parties accepte de coopérer car elle a intérêt de participer à l’échange :
- les actionnaires ont besoin du capital humain des dirigeants
- les dirigeants ont besoin des capitaux financiers détenus par les actionnaires.
La théorie de l’agence repose sur 3 hypothèses:
1°) une représentation de la firme comme noeuds de contrats
2°) l’existence d’une divergence d’intérêts entre les acteurs
3°) une assymétrie d’information entre le principal et l’agent. => De ce fait, le principal doit faire en sorte de:
- se protéger contre les comportements opportunistes de l’agent en mettant en place une structure organisationnelle qui permette de surveiller l’agent, et
- minimiser la divergence d’intérêt.
La théorie des coûts de transaction **= **un “coût de transaction” se définit comme le coût de fonctionnement du système économique. Williamson précise cette notion en introduisant une distinction entre :
- les coûts de transaction “ex ante” (=coûts liés à la recherche de partenaires, à la négociation et à la mise en place d’avant-projets)
- les coûts de transaction “ex post” (=coûts liés à la surveillance du respect des engagements contractuels).
Différents facteurs expliquent le niveau des coûts de transaction :
- la spécificité des actifs (un actif est d’autant plus spécifique qu’il ne peut être redéployé hors de l’entreprise d’origine).
- l’incertitude des transactions et la fréquence des relations contractuelles.
Ainsi :
- En fonction de la spécificité des actifs (ex : si une prestation est dure à effectuer, alors cela ne va pas être facile à mettre en oeuvre : ex : l’accueil, la sécurité du site de Thalès => les personnes de l’accueil ont qqc de simple à effectuer)
- En fonction de l’incertitude des transactions et de la fréquence des relations contractuelles (le matin, il peut y avoir une foule de personnes. Pour autant la société extérieure ne va pas embaucher plus. Ou alors si Thalès lui demande, elle pourra surtaxer la dernière personne embauchée car ce n’était pas dans le coût initial du contrat, et cela sera difficile à Thalès de dire qqc, car le coût pour changer de société d’intérim sera plus élevé que d’accepter la surtaxe sur le dernier employé embauché)
=> en fonction de ces deux points , les managers feront donc un choix entre :
1- le marché = ex : la production de biens standardisés pauvres en contenu informationnel
2- le réseau =
3- la hiérarchie = ex : les biens stratégiques nécessitant des échanges fréquents.
=> Ainsi, au delà d’une certaine taille ou dans certains contextes, les coûts de la hiérarchie deviennent plus importants que les coûts du recours au marché.
La théorie des coûts de transaction, par son approfondissement des avantages d’une coordination par le marché ou par la hiérarchie, est précieuse pour éclairer le choix d’une org° hésitant entre :
1- une structure de type fonctionnelle (=hiérarchie) ou réseau (=assimilée au marché)
2- une structure de type divisionnelle (=hiérarchie) ou holding (=assimilée au marché)
Le CDG et la forme divisionnelle sont des innovations organisationnelle qui ont favorisé l’émergence des grandes org° au début du 20ème siècle en permettant de diminuer les coûts liés à la hiérarchie.
Conclusion => Les théories contractualistes (droit de propriété, coûts de transaction, coûts d’agence) permettent de déduire :
- des formes optimales de gouvernance en ce qui concerne les frontières, et
- des structures organisationnelles permettant de s’assurer que les dirigeants vont bien agir dans l’intérêt des actionnaires.
L’Ecole des relations humaines :
l’Ecole des relations humaines (citez les auteurs)
Elton Mayo mène une expérience de 1927 à 1932 à la Western Electric Company. A partir de l’expérience d’E. Mayo se développe un courant de recherche: le facteur humain est mis en avant et les structures sont analysées sous un angle plus psychologique.
Et cela par opposition à Taylor : donner des primes si on augmente la cadence.
Ici on souligne l’importance des facteurs non économique (les besoins sociaux et d’estime). Au sein de l’org°, il existe une structure formelle, et une structure informelle (mais il existe des groupes de travail au sein des org°s : le sentiment d’appartenance au groupe de travail peut parfois être plus fort que le sentiment d’appartenance à l’org°).
En quoi consiste le modèle de Greiner ?
Analyse statique = les facteurs de contingence, la théorie de la contingence, les théories économiques (théorie de l’agence, théorie de transaction), l’école des relations humaines)
le modèle de Greiner (1972) = les analyses présentées précédemment sont statiques. Celle-ci est dynamique.
Greiner propose un modèle qui représente l’évolution des structures de l’org° sous la forme de phases de croissance ponctuées par des crises. Chacune de ces crises correspond aux limites de la structure de l’org°, et est résolue en faisant évoluer sa structure, ses procédés de gestion, son système de CDG, pour entrer dans une nouvelle phase de croissance.
1°) croissance par créativité => crise de leadership
l’entreprise grandit, le patron ne peut plus assurer la supervision directe de tous ses employés.
2°) croissance par direction => crise d’autonomie
- croissance*=On embauche des spécialistes ayant fait des études. Le rôle du patron évolue : il s’occupe moins de la surveillance du travail, plus des problèmes liées à la stratégie.
- crise*= crise car le patron est dépassé (il a trop de décisions à prendre) et les responsables (spécialistes embauchés) manquent d’autonomie (rejet de responsabilités…).
3°) croissance par délégation => crise de contrôle
croissance=la mise en place d’une structure plus décentralisée, plus motivante pour les responsables. Il faut dépasser le stade où une personne assume toutes les décisions (il faut rompre avec la logique hiérarchique et fonctionnelle qui faisaient remonter toutes les décisions importantes au patron).
=> A la place d’un organigramme hiérarchique et fonctionnel, nous aurons un organisme par domaines de responsabilités.
crise=la philosophie du Système de Gestion change: on ne demande pas au manager d’être un bon technicien ou un bon commercial, mais de savoir s’entourer d’équipes, d’agir comme un entrepreneur, d’assumer la responsabilité du résultat (système de centre de profit).
=> le contrôle à distance peut devenir illusoire à partir d’un certain stade. Les responsables locaux peuvent se conduire comme “des barons dans leur fieuf”.
4°) croissance par coordination => crise de bureaucratie
Un retour à la centralisation est envisageable, mais pas possible (car l’entreprise est trop grande). D’où la mise en place de systèmes de coordination (planfication, centre de profit…), pour améliorer l’allocation des ressources au sein de l’entreprise (croissance par coordination) avec:
- un remplacement du rôle et des pouvoirs des services d’état-major permettant au pouvoir central de reprendre en main les grandes orientations stratégiques, tout en accentuant l’autonomie des entités opérationnelles.
- Autonomie des filiales pour mener leurs opérations.
Mais il y a coordination des filiales en liaison avec des services d’état-major qui garantissent que l’on ne fait pas n’importe quoi
NB: activités en liaison avec les services d’état-major= R&D, GRH, gestion de la trésorerie, CDG (il est aussi relayé par des cellules locales).
=> structures matricielles, système comptable plus complexe
La crise qui guette ces grandes structures est liée aux dérives bureaucratiques.
5°) croissance par collaboration => crise de ?
On manque de recul pour définir le type de SG qui serait pertinent pour aborder une 5ème phase. Il s’agit avant tout de redynamiser la structure (ex: avec des stratégies émergentes).
Stéphane:
CDD CC (CDD + Couple Cabriolet)
LACB (voie lactée => LACBé)
1°) Croissance grâce à la Créativité => crise de Leadership
2°) Croissance grâce à la Direction => crise d’Autonomie
3°) Croissance grâce à la Délégation => => crise de Contrôle
4°) Croissance grâce à la Coordination => => crise de Bureaucratie
5°) Croissance grâce à la Collaboration => ?
Qu’est ce que l’Ecologie des populations et la théorie néo-institutionnelle ?
Quels sont les deux types de croissance ?
croissance interne = modalité d’une stratégie (quelle que soit la direction : horizontale, verticale, conglomérale) mise en place par l’entreprise. Dans cette modalité, l’entreprise ne compte que sur ses propres forces et ne pratique donc ni le rachat, ni le partenariat avec d’autres entreprises.
Dans cette optique, la croissance interne consiste à créer ou développer une activité quelle soit:
- dans le métier de l’entreprise
- en amont ou en aval
- dans une autre industrie.
Pour cela, elle peut:
- investir en R&D,
- créer de nouveaux produits
- créer un réseau de distribution
- s’implanter sur des marchés étrangers, ou,
- réaliser des investissements de capacité
croissance externe = modalité par laquelle une entreprise va mettre en oeuvre une stratégie de croissance par-delà ses frontières actuelles (externe ne signifie donc ici absolument pas à l’étranger). Concrètement, elle va donc prendre le contrôle d’une autre entreprise.
Les principales techniques de prises de contrôle sont :
- par rammassage en bourse
- par acquistion d’un bloc de contrôle
- par OPA
- par OPE
Les types de croissance externe sont :
- les fusions (égalitaires) = les 2 sociétés A et B sont dissoutes, leurs actifs et passifs sont transférés dans une nouvelle société C.
- les fusions-absorptions = l’entreprise rachetée est dissoutes, tous ses actifs et passifs sont apportés à l’acquéreur.
- les simples acquisitions = la société B est détenue par la société A. La société B continue à exister et ses comptes sont agrégés par consolidation dans ceux du groupe A.
- l’APA = la société B vend une partie de ses actifs en échange d’actions de A et la société B continue à exister.
Stéphane : il y a en fait 3 types de croissance :
1- croissance interne = créer ou développer une activité (par exemple grâce à l’innovation, développement de nouveaux réseaux de distribution, implantation à l’étranger, réalisation d’investissement de capacité)
2- croissance externe = achat d’entreprises (prise de contrôle)
3- alliance (et collaboration) = ex : glace (un qui fabrique le cône, l’autre les bonbons m&ms à l’intérieur) ; ou quand les investissements sont trop importants, alors alliance avec d’autres (ex : dans l’aéronautique).
Que veut dire « externaliser » et quelles sont les cinq formes d’externalisation ?
externaliser = confier une “activité” (ici désignée dans le sens d’une “fonction” de l’entreprise, comme par exemple l’informatique, la logistique, la comptabilité,…) à un prestataire extérieur après l’avoir réalisée en interne.
[“externaliser”est différent de :
- désintégration verticale :
intégration verticale = consiste pour une entreprise à prendre en charge des opérations en amont et/ou en aval d’une position d’origine au sein d’une chaîne de production et de commercialisation d’un produit
- recentrage : on revient vers le métier d’origine.]
Les raisons qui amènent l’entreprise à opter pour une externalisation : (faire ou faire faire?):
- flexibilité et savoir-faire du prestataire
- baisse de coûts, car un prestataire sera plus compétitif : ces économies d’échelle peuvent provenir de :
- un coût fixe important (ex : quand l’activité nécessite des entrepôts pour stocker)
- la puissance de négociation (un prestataire peut négocier des prix plus avantageux)
- une petite entreprise ne pourra pas employer un spécialiste par fonction (ex : une personne pour la maintenance informatique), car elle n’aura besoin de cette personne que pour 1/5ème de son temps (et l’autre partie de son temps, la personne sera inemployé) => autant avoir recours à un prestataire qui pourra affecter une personne pour la maintenance informatique sur 5 clients différents.
=> la théorie des coûts de transaction (O. Williamson, 1975) propose une explication théorique des choix d’internationalisation et d’externationalisation. = Plus une transaction (ici externaliser) est caractérisée par de l’incertitude (=changement d’environnement règlementaire possible, difficulté de prévoir les résultats…), plus il est difficile de prévoir dans le contrat tout ce qui peut survenir pendant l’exécution du contrat. (coûts ex-ante = avant la signature ; coûts ex-post = après la signature, surveiller l’exécution du contrat car les coûts peuvent augmenter significativement).
les cinq formes d’externalisation =
1- externalisation offshore (= externalisation délocalisée) =
- en anglais, outsourcing = externalisation + délocalisation
- en français = il y a une différence entre externalisation et délocalisation :
- externalisation classique = nationale, externalisation
- externalisation délocalisée (ici) = une entreprise externalise et délocalise à l’étranger.
- choix interne de proximité= nationale
- délocalisation interne = internationale
2- externalisation par création de filiale = la Poste => “Poste Immo” chargée de gérer le patrimoine immobilier.
3- externalisation avec prise de participation =
4- externalisation mulitple (ou multisourcing)
= pour limiter les risques de dépendance vis-à-vis d’un prestataire.
5- externalisation à valeur ajoutée = // valeur des titres en bourse
Qu’est ce que la « théorie des jeux » ?
la « théorie des jeux » (ou le dilemne du prisonnier) = Toute relation entre organisation peut s’analyser comme une combinaison entre 3 modes de relations :
- l’affrontement
- l’évitement
- la coopération
En situation d’incertitude, il est difficile de connaître précisément le bénéfice ou le gain que l’on pourra tirer d’une relation. La théorie des jeux (une branche de l’économie) modélise donc ces situations sous forme de “jeux” :
- l’affrontement représente un jeu à somme négative
- l’évitement représente un jeu à somme nulle
- la coopération représente un jeu à somme positive pour les deux.
Qu’est ce qu’une alliance stratégique ?
alliance stratégique =
- diverses formes de coopération entre entreprises existent : de l’entente (illicite) visant à restreindre la concurrence à l’alliance stratégique.
- déf°= “association entre plusieurs entreprises indépendantes qui choisissent de mener à bien un projet ou une activité spécifique en coordonnant les compétences, moyens et ressources nécessaires” (Dussauge et Garette, 1997)
Qu’est ce qu’un prix de cession interne et un prix de transfert ?
un prix de cession interne (PCI) = se situe à l’intérieur d’une entreprise
est différent de :
un prix de transfert = se situe entre 2 filiales (et non à l’intérieur d’une même filiale comme pour le PCI). De plus, il existe des gains / risques fiscaux.
Stéphane :
prix de cession interne (PCI) = prix défini par une org° pour valoriser les transactions internes entre différents centres de responsabilité.
Prix de transfert = correspond à des cessions qui sont réalisées entre des entités juridiquement distinctes appartenant à un même groupe.
Quelles sont les deux références extrêmes possibles pour évaluer les PCI ?
les deux références extrêmes possibles pour évaluer les PCI :
1- le prix du marché
2- le coût marginal
Les autres références (du prix le plus élevé au moins élevé) :
- Prix du marché (=prix plafond)
- coût complet majoré ou non d’une marge
- coût complet
- coût marginal = prix plancher, coût d’une unité supplémentaire produite
En quoi consiste le modèle d’Eccles concernant les modalités de choix des PCI ?
le modèle d’Eccles (1985) concernant les modalités de choix des PCI :
Caractéristiques des org°s:
- intégration verticale (faible), diversification (faible) = org° de type “collectif” (elles sont jeunes et de petites tailles, pas de système formel de comptabilité, pas de contrôle) => pas de PCI.
- intégration verticale (faible), diversification (_élevé_e) = org° de type “coopératif” (elles sont peu diversifiées et fortement intégrées, elles privilégient l’approvisionnement en interne, avec comme impératif de rentabiliser les investissements réalisés en amont. Dans ce système, le groupe oblige les centres acheteurs et les centres vendeurs à privilégier les achats et les ventes internes) => PCI basé sur les coûts complets, réels ou standards, éventuellement majorés d’une marge .
- intégration verticale (élevée), diversification (faible) = org° de type “concurrentiel” (elles correspondontent à la structure divisionnelle ou multidivisionnelle. Dans ces org°s, la gestion est très décentralisée, et le contrôle obéit à une logique financière. Les centres sont libres de s’approvisionner à l’extérieur) => le prix de marché* est utilisé *comme PCI, ou des prix négociés.
- intégration verticale (élevée), diversification (élevée) = org° de type “participatif**” (elles sont souvent des adhocraties administratives, avec une structure matricielle et des unités qui très souvent se font concurrence) => PCI négocié ou imposé, sur la base du prix du marché.
Stéphane (tableau) :
intégration verticale =
- [de haut en bas, => donc à gauche en colonne sur le tableau) + le faible est toujours près du mot diversification ou du mot verticale, le fort est après]
- exprime le degré d’intégration verticale en fonction de la structure retenue (pour mettre en oeuvre la stratégie). ie:
- en amont : on intègre les fournisseurs
- en aval : on intègre les clients
=> penser à l’histoire “du mouton au pull vendu” = car le mouton, c’est l’amont… Et l’aval c’est donc le pull vendu, et donc la distribution, la commercialisation.
Remarque : pour supprimer les coûts de transaction entre l’amont et l’aval, on peux choisir d’intégrer l’amont et l’aval (on peut choisir d’intégrer que l’amont ou l’aval, on parle alors d’intégrer de manière partielle. On peut sinon intégrer en amont et en aval, on parle alors d’intégrer la totalité).
Remarque 2 : intégration horizontale = hausse des part de marché sur les activités de notre coeur de métier.
Diversification =
- [l’autre était verticale, de haut en bas, donc à gauche en colonne sur le tableau => là ça sera donc à droite sur le tableau] + le faible est toujours près du mot diversification ou du mot verticale + le fort est après]
- en fonction de la stratégie choisie.
Le tableau :
1- en haut à gauche (faible, faible) = type collectif, pas de PCI
2- en bas à gauche (forte intégration verticale, faible diversification) = type coopératif, PCI basés sur le coût complet majoré ou non d’une marge
3- en haut à droite (faible intégration verticale, forte diversification) = type concurrentiel, PCI basés sur le prix du marché ou PCI basés sur des prix négociés
4- en bas à droite (forte intégration verticale, forte diversification) = type participatif, PCI imposés** ou **négociés sur la base des prix de marché
1 =>structure simple
2 =>
- standardisation par les procédures
- bureaucratie mécaniste (structure)
- privilégie l’approvisionnement interne avec comme objectfis de rentabiliser l’investissement en amont
3 => structure divisionnelle, il faut être compétitif
4 => structure matricielle, adhocraties administratives, compétition.
Qu’est ce qu’un processus ? Quelles sont les huit principales caractéristiques d’un processus ?
un processus = enchaînement d’activités qui concourent à la création d’un bien ou d’un service destiné à un client final ou à d’autres services ou processus dans l’entreprise. Un processus regroupe ainsi un ensemble d’activités finalisées par un objectif global, donc par un output matériel ou immatériel global qui doit représenter une valeur pour un client interne ou externe.
les huit principales caractéristiques d’un processus:
1- des entrées
2- une ou des sorties
3- des ressources
4- un coût approximatif
5- une performance globale
6- des éléments de performance attachés aux points critiques
7- un développement temporel
8- des règles et des procédures
Qu’est ce que le « target costing » ?
target costing = démarche “qui vise à réduire les coûts des produits sur l’ensemble de leur cycle de vie, tout en satisfaisant aux exigences du consommateur en matière de qualité, de fiabilité et autres, en examinant toutes les idées envisageables de réduction des coûts au moment de la planification, du développement et du prototypage” (Kato Y., 1993).
La logique traditionnelle voudrait que l’on considère le résultat comme la conséquence de la confrontation entre le prix de vente (imposé par le marché) et le coût (subi par l’entreprise).
=> Prix de vente = coût + profit (ou profit = prix de vente-coût)
La logique du coût cible renverse l’équation et considère que le prix de vente est imposé par le marché, et que le profit est imposé par les choix stratégiques de l’entreprise et par ses actionnaires.
=> Coût = Prix de vente - Profit
[[[[on s’en fout => histoire : a été inventé en 1965 chez Toyota, s’est diffusé au début des années 1970 dans les secteurs de l’automobile, de la fabrication de biens d’équipement, de la fabrication de composants électriques et électroniques au Japon, mais ne s’est diffusé dans le reste du monde qu’au cours des années 1990.]]]]]
Qu’est ce qu’un PGI et quels en sont les avantages attendus
PGI = Progiciels de Gestion Intégrés (PGI ou ERP, Enterprise Resource plannings), ils ont pour objectif d’intégrer les fonctions de gestion (comptabilité, achats, gestion des opérations, gestion des ventes…) autour d’une base de données partagée unique.
les avantages attendus d’un PGI = la mise en place d’un PGI a pour objectif :
- d’unifier les SI de l’entreprise dans un système unique (pour éviter notamment les doubles saisies)
- de modéliser l’org° (cela pousse l’entreprise à se réorganiser).
