TQM-Prinzip: Ständige Verbesserung auf allen Ebenen
- Personenorientiert: Verbesserung am eigenen Arbeitsplatz
- Gruppenorientiert: Verbesserung durch regelmäßige Treffen in kleinen Gruppen, um arbeitsplatz-übergreifende Probleme mit Qualitätsmaßnahmen zu beheben
- Managementorientiert: Grundlegende Verbesserungen am System mit organisationsweiten Auswirkungen
Innovation – Wann und Warum?
Änderungen im Umfeld der Organisation könnten Innovationen erfordern, um den Erfordernissen und Erwartungen der interessierten Parteien weiterhin gerecht zu werden.
Die Organisation sollte
den Bedarf an Innovation erkennen,
einen wirksamen und effizienten Innovationsprozess einführen und aufrechterhalten und
die zugehörigen Ressourcen zur Verfügung stellen.
Innovation und Risiken (DIN EN ISO 9004:2018)
Die Organisation sollte die mit geplanten Innovationstätigkeiten verbundenen Risiken unter Berücksichtigung des möglichen Einflusses von Änderungen auf die Organisation bewerten und Vorbeugungsmaßnahmen zum Abschwächen dieser Risiken sowie, wenn notwendig, Notfallpläne vorbereiten.
Werkzeuge:
Risikograph, FMEA, Ursache-Wirkungsdiagramm, …
Veränderung führt nicht immer zu Verbesserung
- Widerstand der Mitarbeiter
- Mangelhafte Prozesssteuerung
- Zu schnelles Veränderungstempo
- Unklare Zielsetzung
Veränderung stößt nicht immer auf Begeisterung
- Schock
- Ablehnung
- rationale Einsicht
- emotionale Akzeptanz
- lernen
- Erkenntnis
- integration
Formen von Widerstand bei Mitarbeitern
Boykott: Arbeitsanweisungen werden nicht beachtet
Scheinbare Zustimmung ohne Engagement für die Umsetzung („Jaja,
das machen wir schon“)
Herunterspielen oder Negieren eines Konflikts („Wir haben keine Probleme!“)
Vermeidung des Konflikts („Am besten wir reden über etwas anderes…“)
Schuldzuschreibung auf andere, ohne den eigenen Anteil an der
Situation zu sehen („Die anderen sind Schuld“)
Nebensächliches wird endlos besprochen
Methoden werden diskutiert statt Inhalte
„Ersatz-Projektion“ auf den Moderator
Gründe für Widerstand
- Kosten und Nutzen der Veränderung nicht verstehen
- Unzureichende Informationen über den Veränderungsprozess
- Keine Identifikation mit dem Veränderungsprozess
- Durchsetzen von Eigeninteresse
Die Feldtheorie Kurt Lewins
- In Organisationen wirken zwei grundsätzliche Kraftfelder
1. Kräfte,die den Erhalt des Status quo fördern (z.B.Sicherheitsstreben, Gewohnheit, Angst aber auch mangelnde Ressourcen)
2. Kräfte, welche Veränderungen provozieren (z.B.neueTechnologien, neue Wettbewerber, verändertes wirtschaftliches Umfeld…) - Soll ein Wandel erfolgen, muss dem Modell zufolge das Gleichgewicht vorübergehend zu Gunsten der drängenden Kräfte verschoben werden
- Um eine Auflösung des Gleichgewichts zu veranlassen und dabei
die Widerstände der Betroffenen gering zu halten ist es sinnvoller, die Beharrungskräfte zu verringern als die Veränderungskräfte zu verstärken.
3 Phasen der Veränderung nach Lewin
- Auftauen (Unfreezing):
- drängenden Kräfte überhand gewinnen, erfolgt zunächst die
- Vorbereitung auf die Veränderungen, wie Analyse, Information, Diskussion und Motivation.
- Ein Veränderungsbewusstsein wird initiiert. - Bewegen (Changing): In der Phase des Bewegens werden
- Änderungen durchgeführt, Lösungen generiert, Neues wird ausprobiert
- Status quo wird verlassen.
- erfolgt durch Verantwortungsübernahme, Trainieren und Überwachen der Prozesse. - Einfrieren (Refreezing):
- Um- und Eingewöhnung an die neue Situation.
- Durch Stabilisierung und Implementierung der neuen Strukturen soll ein Rückfall vermieden und ein neues Gleichgewicht hergestellt werden.
Die Formel für Veränderung
Die Energieformel:
UxVxE>W
U = Unzufriedenheit mit der Realität V= Kraft einer positiven Vision E = Erste Schritte in Richtung der Veränderung W = Widerstand
- Zusammenhang zwischen Unzufriedenheit mit einem bestehenden Zustand, der Klarheit einer Zukunftsvision, ersten Schritte der Umsetzung und dem Widerstand gegen eine Veränderung.
Das 8–Stufenmodell nach John P. Kotter
- Ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen
- Führungsteam aufbauen
- Entwicklung einer Vision der Veränderung und Strategien und deren Umsetzung
- Die Vision der angestrebten Veränderungen auf breiter Basis kommunizieren
- Bevollmächtigung auf möglichst breiter Basis schaffen: Um Mitarbeiter zu motivieren nach der Vision zu handeln.
- Kurzfristige Ziele und Erfolge sicherstellen
- Erreichte Ziele und Erfolge sichern sowie für weitere Veränderungen sorgen
- Die erreichten Veränderungen in der Unternehmenskultur verankern: erst wenn dies gelungen ist, kann von einem erfolgreichen Change-Management-Prozess gesprochen werden.
Top-Down-Modell
Die Führungsetage plant den Veränderungsprozess, setzt die Ziele, entwickelt die Vision und lebt dies dann als Vorbild allen untergeordneten Ebenen vor.
Die Mitarbeiter sollen die Pläne und Aufgaben anhand von Anweisungen „nur“ umsetzen.
Problematisch bei der Veränderung von „oben“ ist, dass oft Widerstände bei den Betroffenen und überhöhte Erwartungen auf der Führungsebene entstehen.
Bottom-up-Modell
Mitarbeiter, Gruppen oder Teams identifizieren Fehlentwicklungen oder auch potentielle Verbesserungs- möglichkeiten in ihrem Arbeitsumfeld.
Der Change Management Prozess wird „unten“ entwickelt und nach „oben“ weitergegeben.
Vorteil: Die Betroffenen sehen direkt, welche Umstrukturierungen im eigenen Arbeitsumfeld nötig sind.
Allerdings wird das Potenzial häufig nicht voll ausgeschöpft, Ziele eher zu niedrig gesteckt und oft fehlt es an nötigem Fachwissen zur Einleitung und Steuerung einer komplexen Wandlung.
Erfolgsfaktoren für erfolgreiche Veränderungen
- Motivation, Wille, Fähigkeit für den Wandel
- Frühe und ganzheitliche Beteiligung aller betroffenen Mitarbeiter
- Ziel und Visionsentwicklung
- Kommunikation mit Betroffene
