Ekonomistyrning
De processer, verktyg och metoder som används inom organisationer för att planera, styra, följa upp och kontrollera verksamheten i syfte att uppnå ekonomiska mål och effektiv resursanvändning. Det handlar om att säkerställa att organisationers resurser används på bästa sätt för att stödja dess strategiska och operativa mål. Syftet är att maximera lönsamhet, säkerställa en hållbar verksamhet, förbättra beslutsfattande samt främja effektivitet och kontroll.
Förädlingsprocessen
Beskriver hur resurser (insatsvaror) omvandlas till produkter eller tjänster som skapar värde för kunderna. Det är en central del av företagets verksamhet. där olika aktiviteter och steg samverkar för att generera ett slutresultat som tillgodoser marknadens behov. Förädlingsprocessen handlar om att skapa värde genom att omvandla grundläggande resurser till färdiga produkter, förädla genom att att erbjuda service, design eller andra mervärden som inom IT-branschen eller utbildning eller genom att säkerställa att arbetskraft, material och teknik används så effektivt som möjligt för att minimera kostnader och maximera kvalite
Förädlingsprocessen huvudsteg:
Input (insatsvaror): Handlar om att samla in de resurser som behövs, vilket kan inkludera råmaterial, arbetskraft, kompetens, maskiner, teknologi, information och data.
Transformation: Detta är kärnan i förädlingsprocessen, där insatsvarorna bearbetas, sammansätts eller kombineras för att skapa en slutprodukt. Det kan exempelvis vara produktion, tjänsteleverans eller kvalitetskontroll.
Output (slutprodukt): Slutprodukten är det färdiga resultatet av processen ,som kan vara produkten som säljs eller tjänsten, Output ska uppfylla kundens behov och skapa värde.
Budgetering
nnebär att man skapar en ekonomisk plan för en viss tidsperiod. Syftet är att fördela resurser, sätta upp mål och ge företaget en tydlig riktning. Det handlar om att planera framtida inkomster och utgifter, sätta ekonomiska mål för organisationen eller specifika avdelningar, fungerar som ett kontrollverktyg för att mäta prestationer mot uppsatta mål och säkerställa att resurser används effektivt för att uppnå strategiska mål.
Olika typer av huvudbudgetar
Resultatbudget (verksamhetsbudget): Visar företagets förväntade intäkter och kostnader, och därmed det förväntade resultatet. Detta baseras på den löpande verksamheten och är ofta uppdelad på olika avdelningar eller projekt.
Likviditetsbudget (kassaflödesbudget): Visar företagets förväntade in- och utbetalningar och därmed den förväntade likviditeten. Denna budget är särskilt viktig för att säkerställa att företaget har tillräckligt med pengar i kassan för att kunna betala sina löpande utgifter, vilket vi diskuterade i samband med kassaflödescykeln.
Budgeterad balansräkning (investeringsbudget): Visar företagets förväntade tillgångar, skulder och eget kapital vid en viss tidpunkt. Man planerar för större investeringar som anläggningstillgångar med syftet att bedöma lönsamheten och finansieringsbehovet för dessa investeringar.
2 huvudtyper av delbudgetar:
Funktionsbudget: Fokuserar på att planera verksamheten utifrån de verksamhetsplaner som gäller. De används för att planera och styra specifika funktioner inom företaget, t.ex. inköp, produktion, försäljning och administration.
Avdelningsbudget: Används främst för att styra olika enheter inom organisationen. De upprättas för varje avdelning och visar de intäkter och kostnader som är förknippade med avdelningens verksamhet. De används för att fördela ansvar och följa upp prestationer på avdelningsnivå.
Budgeteringsprocessens steg
Budgetuppställande: I detta steg fastställs budgetens ramar och mål, och de olika delbudgeterna utarbetas. Man analyserar historien för att använda det som en referens och försöker se framtida förhållanden. Metoder för budgetuppställande
Budgetanvändande: Budgeten används som ett verktyg för att fatta beslut och styra verksamheten. Man sätter beräknade förväntade försäljningsintäkter baserat på marknadens efterfrågan och prissättning. De förväntade kostnaderna ska också beaktas.
Budgetuppföljning: Företagets faktiska resultat jämförs med budgeten för att identifiera avvikelser och vidta åtgärder.
Budgetanalys: Avvikelser analyseras för att förstå orsakerna och dra lärdomar för framtida budgetarbete.
metoder för budgetuppställande
Uppbyggnadsmetoden: Delbudgetar från olika delar av företaget sammanställs till en huvudbudget. Denna metod ger medarbetarna större inflytande och kan öka motivationen, men kan också leda till bristande precision. Företagsledningen anger förutsättningar för budgetarbetet. Huvudbudgetar byggs upp underifrån av delbudgetar. den ger utrymme för kreativitet, stärker motivation och kreativitet och metoden kan medföra brist på motivation. Arbetet sker decentraliserat, man har lokal kunskap, det är många involverade och kommunikationen går nedifrån och upp.
Nedbrytningsmetoden: Huvudbudgeten bryts ner till delbudgetar för olika delar av företaget. Denna metod ger ledningen större kontroll, men kan uppfattas som odemokratisk. Företagsledningen ger förslag till huvudbudgetar. Den ger anvisningar och tidsplaner för budgeten. Delbudgetar upprättas utifrån anvisningar och ställs samman till huvudbudgetar. Nedbrytningsmetoden tar sin utgångspunkt i helheten. Metoden ställer stora krav på företagsledningen och den betraktas ibland som odemokratisk och auktoritär. Det sker centraliserat arbete. Man har övergripande kunskap och det är färre involverade. Kommunikationen sker uppifrån och ner.
Den iterativa metoden: En kombination av uppbyggnads- och nedbrytningsmetoden, där budgeten omarbetas i flera steg. Budgeten omarbetas i flera steg (upprepande) i den organisatoriska hierarkin. Det är en användbar metod i stora företag där företagsledningen har svårt att överblicka hela företaget och i företag med enheter där verksamheternas art skiljer sig åt väsentligt. Överordnade mål möter lokala förutsättningar och metoden tar stora resurser i anspråk. Man kombinerar lokal och övergripande kunskap där många är involverade. Kommunikationen går åt båda hållen.
sex Budgeteringsmetoder
- Fast budgetering: Är en budget som inte ändras över hela perioden oavsett förändringar i verksamheten. Denna typ av budgetering passar stabila verksamheter med förutsägbara förhållanden.
- Rullande budgetering: Budgeten uppdateras kontinuerligt, ofta kvartalsvis eller månadsvis.Denna typ av budgetering ger större flexibilitet och anpassning till förändringar. En fördel ,med denna budgeteringstyp är att den hela tiden kan hållas aktuell med företagets ekonomiska planer och omvärldens förändringar.
- Nollbasbudgetering: Varje post i budgeten motiveras från grunden, snarare än att baseras på föregående års siffror. Den är effektiv för att eliminera onödiga kostnader men är resurskrävande att implementera.
- Flexibel budgetering: Man anpassar budgeten baserat på volym- eller intäktsförändringar. Denna typ är vanlig inom verksamheter med varierande produktionsvolymer. Denna typ av budgetering har en sluttidpunkt och tar hänsyn till volymavvikelser. En flexibel budget räknas om efter budgetperioden, då man vet den faktiska verksamhetsvolymen, produktmix, etc.
- Reviderade budgetering: Är en uppdaterad version av en tidigare fastställd budget som har ändrats för att återspegla nya förutsättningar, förändringar i verksamheten eller avvikelser från den ursprungliga planen. Revideringen görs när det har skett förändringar i förhållanden som påverkar verksamhetens intäkter eller kostnader och används för att förbättra budgetens relevans och funktion som styr- och kontrollverktyg. Denna budgeteringstyp har en sluttidpunkt och tillåter därför en viss målstyrning trots att en kontinuerlig revidering mer eller mindre förstår den fasta referenspunkten som fast budgetering ger.
- Rörlig budget: Är en budgettyp som anpassas efter förändringar i verksamhetsvolym eller andra variabler, såsom försäljning, produktion eller antal anställda. Till skillnad från en fast budget, som baseras på en bestämd nivå av aktivitet, justeras en rörlig budget kontinuerligt för att spegla verkliga förhållanden och volymer. Vid rörlig budgetering sker uppföljningen mot den budget som motsvarar den verkliga volymen och inte den budgeterade volymen. Denna budget har ingen volymavvikelse då uppföljningen sker mot den budget som motsvarar den verkliga volymen och inte den budgeterade volymen
Nollbasbudgetering:
Budgetar upprättas förutsättningslöst. Beslutsområden, beslutspaket, tröskelpaket, tilläggspaket. -
Ändamålsbudgetering:
Intäkter och kostnader relateras till faktorer som påverkar deras storlek. Budgetering sker i 3 dimensioner, resursslag, ansvar och ändamål. -
Aktivitetsbudgetering:
Företag beskrivs utifrån en uppsättning aktiviteter som kan kopplas till kundvärde.
Argument mot traditionell budgetering:
Konserverande och suboptimerande: Traditionell budgetering kan leda till att organisationer låser sig vid gamla planer och missar möjligheter till förbättringar. Fokus kan hamna på att uppfylla budgeten istället för att skapa verkligt värde. -
Tidskrävande och resurskrävande: Budgetprocessen kan vara komplex och ta mycket tid från ledning och medarbetare. -
Falsk trygghet: Budgetar bygger ofta på antaganden och prognoser som snabbt kan bli inaktuella. Detta kan ge en falsk känsla av kontroll och leda till felaktiga beslut. -
Inaktuella: Budgetar är oftast föråldrade när de är färdigställda. Den snabba förändringstakten i omvärlden gör att förutsättningarna kan ändras snabbt. -
Politiskt spel: Budgetprocessen kan leda till interna konflikter och maktspel, där olika avdelningar konkurrerar om resurser.
Alternativ till budgetering:
Rullande prognoser: Istället för att skapa en statiskt budget, kan organisationer använda rullande prognoser som uppdateras regelbundet baserat på aktuell information.
Nyckeltal och benchmarking: Genom att fokusera på viktiga nyckeltal och jämföra sig med konkurrenter, kan organisationer styra verksamheten mot förbättringar utan att behöva detaljerade budgetar.
Decentraliserat beslutsfattande: Genom att ge medarbetare större befogenheter och ansvar, kan organisationer bli mer flexibla och agila.
Verksamhetsplanering: Fokus på tydliga verksamhetsplaner med definierade mål och strategier kan ge en tillräcklig ram för att styra verksamheten utan att behöva detaljerade budgetar.
Genomsnittliga kundfordringar för budgetperioden
𝐺𝑒𝑛𝑜𝑚𝑠𝑛𝑖𝑡𝑡𝑙𝑖𝑔𝑎 𝑘𝑢𝑛𝑑𝑓𝑜𝑟𝑑𝑟𝑖𝑛𝑔𝑎𝑟 = 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑎 𝑓ö𝑟𝑠ä𝑙𝑗𝑛𝑖𝑛𝑔𝑒𝑛 * andel*kredittid/365
Balanserat styrkort (BSC)
Är ett som syftar till att sammanlänka en organisations vision och strategi med den kortsiktiga operativa verksamheten. Det kan beskrivas som en metodik för att implementera och följa upp en strategi. BSC är nära kopplat till prestations och kan ses som en utveckling av traditionella ekonomiska styrsystem. Traditionellt sett har balanserade styrkort 4 perspektiv:
balanserat styrkort olika perpektiv
inansiellt perspektiv: Fokuserar på finansiella mål och mått som lönsamhet, tillväxt och avkastning.
Kundperspektiv: Fokuserar på kundnöjdhet, kundlojalitet, och marknadsandelar.
Internt processperspektiv: Fokuserar på effektivitet och kvalitet i företagets interna processer.
Lärande- och tillväxtperspektiv: Fokuserar på kompetensutveckling, innovation och organisationskultur.
Standardkostnader
Är förutbestämda kostnader som används som riktmärken eller normer för att värdera och planera en verksamhets resurser. De representerar en uppskattning av vad en produkt borde kosta under normala förhållanden, baserat på en kombination av historiska data, erfarenhet och framtida förväntningar. Standardkostnader är centrala inom ekonomistyrning och kostnadskontroll eftersom de förenklar uppföljning och jämförelse av faktiska kostnader mot förväntade kostnader.
Internprissättning
Är en metod som används för att sätta priser på produkter som utbyts mellan olika enheter inom samma företag. Detta är särskilt relevant i större företag med flera avdelningar eller dotterbolag som interagerar med varandra. Exempelvis tillverkar en avdelning på ett företag komponenter som sedan används av en annan avdelning för att skapa slutprodukten. Internprissättning används då för att fastställa priset på dessa komponenterna.
Produktkalkylering
Används för att beräkna kostnaderna för en produkt och ger företaget värdefull information som kan användas för att fatta välgrundade beslut om prissättning, lönsamhet, produktval, budgetering, kostnadskontroll och outsourcing. Det handlar om att skapa relevanta beslutsunderlag som ger en djupare förståelse för kostnadsstrukturen och hur den påverkar företagets resultat. Det finns 2 huvudsakliga synsätt på produktkalkylering:
två typer av pruduktkalkylering
Självkostnadskalkyl: Här beaktas samtliga kostnader för att producera en produkt, inklusive både direkta och indirekta kostnader. Målet är att få fram en helhetsbild av kostnaden för att producera en enhet. Detta ger en mer komplett bild av kostnaderna, men kan vara mer komplex och administrativt tung att genomföra. Påläggsmetoden är en vanlig metod inom självkostnadskalkylering och används för att fördela de indirekta kostnaderna (omkostnader) på de olika produkterna. Det görs genom att man beräknar påläggssatser baserat på fördelningsnycklar, till exempel direkt lön, direkt material eller tillverkningskostnader.
Bidragskalkyl: Denna metod fokuserar på särkostnaderna, dvs de kostnader som tillkommer eller försvinner när man väljer att producera en viss produkt. Bidragskalkylering används fota för kortsiktiga beslut, exempel vid ledig kapacitet.
Denna typ av kalkyl är enkel att tillämpa, men kan leda till en felaktig kostnadsfördelning om fördelning nycklarna inte är väl valda.
