1
Q
Ed Catmul
Vienas iš svarbiausių vadybos įsitikinimų
A
Jeigu nesistengi atrasti kas yra nematoma ir suprasti apie ką tai, tu būsi sunkiai pasiruošęs lyderiauti.
2
Q
Ed Catmul
Kompanijos nepasidaro išskirtinės tikėdamos tuo…
A
Bet suprasdamos kaip jos nėra išskirtinės.
3
Q
Ed Catmul
Pirmos išvados, kurias padarome iš savo sėkmių arba nesėkmių yra
A
tipiškai klaidingos. Matuoti rezultatą neįvertinus proceso yra saviapgaulė.
4
Q
Ed Catmul
Pasitikėjimas nereiškia, kad jūs pasitikite, kad kas nors nesusimaus
A
Jis reiškia, kad jūs pasitikite juo net jei jie susimauna
5
Q
Ed Catmul
Organizacija kaip visuma yra labiau
A
konservatyvi ir atspari pokyčiams. Reikia daug energijos pajudinti grupę nors visi tarsi ir yra onboard.
6
Q
Stuard Diamond. Jeigu turi konfliktą su kuo nors klausk savęs:
A
Ką aš suvokiu? Ką jie suvokia? Ar yra neatitikimas? Jei taip, kodėl?
7
Q
Stuard Diamond: naudojant standartus labai svarbu precedentai:
A
Ar jūs tai darėte prieš tai?
Ar jūs kada darėte išimtis?
Turėtų būti kasdienio žodyno dalis.
8
Q
Stuard Diamond: 5 ar 10 minučių kiekvieną dieną…
A
Užsirašyti kaip tu pridėjai vertę šiandie savo kompanijai.
9
Q
Stuard Diamond: sprendimai inckrementiniu būdu yra svarbu ypač…
A
santykiuose. Bandyti daryti per didelius pasikeitimus iš karto, žmonės pajus grėsmę
10
Q
Renginiai: kokia turi būti renginio erdvė?
A
Turi turėti perimetrą. (kad neištekėtų energija). Gali būti skirtingos fazės - skirtingose patalpose.
11
Q
Renginiai: generous authority of the Host
A
- Apsaugoti savo svečius.
- Sulyginti savo svečius (visi titulai ir statusai - out)
- Connektinti savo svečius (padaryti, kad komunikacija būtų horizontali, ne tik tarp Host ir Guest).
12
Q
Renginiai: 90% taisyklė
A
90 proc. to kas padaro renginį sėkmingą yra padaroma prieš renginį.
13
Q
Renginiai: the bigger the ask, t.y. kuo daugiau tu prašai iš savo svečių pastangų į tavo renginį (laikas, atstumas, pinigai ir t.t.) tuo…
A
tuo didesnis dėmesys ir detalės turi būti kreipiamos į priešrengiminę fazę.
14
Q
Scot Adams: Things that will some day work out well…
A
start out well. Things that will never work, start out bad and stay that way.
15
Q
Samuolis. Bet kurio vadovo, vadovų komandos pagrindinės užduotys yra:
A
- Parinkti tikslus, būdus tikslams pasiekti.
2. Sukurti suderintą elgesį šiems tikslams pasiekti.
16
Q
Samuolis. Vadybos objektas yra vienas:
A
Elgesys
17
Q
Samuolis. Elgesio kūrimas. Du kraštutinumai
A
- Keliami tikslai, duodami kiti kriterijai ir žmonės patys pasirenka elgesį tikslams pasiekti.
- Nurodomas elgesys, veiklos, kurių laikantis yra pasiekiami tikslai.
18
Q
Samuolis. 3 valdymo kokybės lygiai
A
- Sugebama turėti pakankamai suderintą elgesį.
- Sugebama turėti elgesį ir mokytis iš jo.
- Sugebama suprasti kokios vertybės, nuostatos lėmė sėkmę ir taip formuojama kultūra.
19
Q
Samuolis. Organizacijos turi paleisti 2 procesus:
A
Darbo ir mokymosi.
20
Q
Samuolis. Keletas tiesioginio darbo su žmonėmis priesakų:
A
Pažink savo žmones
Stebėk kas vyksta ir daryk išvadas
Kelk vis naujus tikslus
Ugdyk.
21
Q
Samuolis. Kelk vis naujus tikslus
A
Minkštus tikslus. Geriau, greičiau, Kad visada turėtų iššūkį.
22
Q
Samuolis. Naujas vadovas
A
- Suprask biznio modelį ir tvarkyk santykius.
- Nesakyk (anoje įmonėje)
- Neinicijuoti rimtų pokyčių pusę metų (kol nesupranti verslo modelio).
Santykiai su žmonėmis yra vienas did. jėgos šaltinių.
23
Q
Samuolis. AG privalomi elementai yra:
A
Ateityje ir Elgesys.
24
Q
Samuolis. AG pradiniai klausimai
A
Galiu pakalbėti apie darbą? Ar galiu pasidalinti įžvalgomis, pastebėjimais? Gal galim pasikalbėti apie...? Noriu pasikalbėti, ar turi minutę? Galiu keletą žodžių?
25
Samuolis. AG ryšio struktūra
Klausimas.
Elgesio apibūdinimas
Pasekmių apibūdinimas.
Ateities elgesys
26
Samuolis. AG elgesio apibūdinimo dalis
Suvesti su sensorika: mačiau, girdėjau. Žodžiai, veido išraiška, darbo kiekis, darbo tikslumas.
27
Samuolis. Žmogaus motyvavimo bomba
Elgesys - rezultatas - pagyrimas
28
Samuolis. Vadovas "daro rezultatus"
Dirbdamas pats.
Dirbdamas tiesiogiai per žmones.
Dirbdamas netiesiogiai per žmones
29
Samuolis. Ideali kombinacija.
Tikslai ir tame kontekste AR.
30
Samuolis. AR. priežasčių aiškinimasis
Betikslis. Ketinimai visada būna geri. Ateitis.
| Vadovui rūpi elgesys, o ne priežasčių nagrinėjimas
31
Samuolis. Jei nuskamba priežastys AR metu?
Taip, tai galėjo būti, svarbu, tačiau..."
| Aš tikiu gerais ketinimas, bet rezultatais...
32
Samuolis. AR kai jis nesutinka (ir yra teisus)
Kartais taip būna.
| Aišku, nesigiliname, gali būti, kad suklydau.
33
Samuolis. AR aš nežinau kaip
AR už nepranešimą
Pagalbos pasiūlymas
Pasiūlyti pokalbio laiką
34
Samuolis. Neturite teisės neduoti koreguotino AR. Nes kitaip jūs:
Nevadovaujate.
35
Samuolis. Santykis teigiamo su koreguotinu AR
Nemažiau nei 9:1
36
Samuolis. Teigiamas ir koreguotinas AR. Emocinis fonas?
Vienodas
37
Samuolis. Kam skirtas One to ONe
```
Kurti santykius
Apsikeisti info kas vyko artimoje ateityje ir praeityje
Apsikeisti info apie darbų eigą.
Susiderinti nuomonėm.
Deleguoti, kelti tikslus
```
38
Samuolis. Kam neskirtas One to One?
Detaliam konkretaus darbo nagrinėjimui.
39
Samuolis. One to One. Ko negalima klijuoti?
Etikečių Geras/Blogas.
Geras elgesys - toks rezultatas.
Blogas elgesys - toks rezultatas
40
Samuolis. One to One yra apie dvi sritis:
1. Kaip prižiūriu resursus?
| 2. Kaip veikiu?
41
Samuolis. Reikalavimai rolėms ir veikloms būna apie:
Rezultatus - kas padaryta.
Efektyvumą - su kokiais resursais pasiekiame
Kokybę - ar padaroma tai kas sutarta.
42
Samuolis. Jei žmogus sako, kad "Pasėdėtum mano vietoje"
Pasėdėsiu tavo vietoje, bet už tą savaitę algos negausi. Jei susitvarkysiu, tai svarstysiu ar tu reikalingas.
Pasyvi agresija.
43
Samuolis. Kiekvieno žmogaus tikslų rinkinys
Organizacijos, Padalinio, Asmeniniai.
44
Samuolis. Kas yra planas?
Susitarimas paremtas bendrai priimtomis prielaidomis.
45
Samuolis. Tikslų formavimo formos:
Pokyčiai.
KPI/KPD
Principų, susitarimų nustatymas
46
Samuolis. Trys strategijos:
Client centric: vidutinė kaina ir puikus servisas
Kaštų lyderis.
Produktų lyderis - produktai pritrauka klientus
47
Samuolis. Balanced Scorecard 4 perspektyvos
Finansai
Klientai
Vidiniai procesai
Mokymasis ir augimas
48
Samuolis. Kiekvienas pokytis sukelia norimas ir
nepageidaujamas pasekmes
49
Samuolis. Organizacija yra: (3 apibrėžimai)
platforma, kurioje suinteresuotos pusės tenkina poreikius.
Procesų visuma
Santykių visuma
50
Samuolis. Vadovus iš darbo išmeta kai...
negali susitvarkyti su suinteresuotų grupių poreikiais.
51
Samuolis. Pokyčiai, kurie feilina
Dažniausiai neturėjo sponsoriaus arba "antrų akių".
52
Samuolis. Vadovas pasamdytas, kad...
darytų rezultatus Organizacijoje šiandien ir rytoj ir išlaikytų žmones.
53
Samuolis. Vadovai būna kartais tokie, o kartais tokie
Atsakingas už funkciją ir prisiima atsakomybę.
| Turi pavaldinių.
54
Samuolis. Asertyvus elgesys
Būdas aiškiai išsakyti kas tau netinka.
55
Samuolis. Susiorientuoti kokių rezultatų tikis iš vadovo yra
Paties vadovo užduotis.
56
Samuolis. Bet kuris vadovas norintis sėkmės yra
proaktyvus
57
Samuolis. Trys vadovo jėgos šaltiniai
Ekspertizė. Pareigos. Santykiai
58
Samuolis. Jėgos šaltinių eiliškumas.
Santykiai
Pareigos
Ekspertizė
59
Samuolis. Kiekvienoj organizacijoje yra...
Durnių padalinys. Ant jo kariami visi šunys.
| Vadovo darbas atsiskaityti ką padarė gero padalinys.
60
Samuolis. Kuo žmogus turi mažiau žinių iš išorės...
Tuo jis bukesnis ir aklai gina savo nuomonę.
61
Samuolis. Ekspertizė yra vadovo resursas, kurio lygis
turi būti didesnis nei reikia darbams atlikti.
62
Samuolis. Esminės vadovo rolės
Organizacijos narys
Vadovų komandos narys
Savo atsakomybės srities administratorius
Savo atsakomybės srities ekspertizės nešėjas.
63
Samuolis. Procesai. Fizinis kelias/informacinis kelias. Didysis vadovo uždavinys?
Nusiimti informaciją nuo fizinio kelio.
64
Vysockis. Jei norite turėti pavaldinių, pas kuriuos dega akys..
Siek, kad jie laimėtų. Dėl to reikia, kad planai būtų realistiški.
Ir pasiekti, kad jie vykdytų čia ir dabar savaitinius planus
65
Vysockis. Koordinacijų/savaitinių susirinkimų klaidos
1. Nepaversti smegenų šturmu (daryti atskirą susirinkimą).
| 2. Nepradėti mokyti kaip dirbti.
66
Vysockis. Koordinacijų organizavimo patarimai.
1. Visada tuo pačiu metu.
| 2. Jei vadovas ateina be planų - nutraukti ir atidėti po valandos.
67
Vysockis. Kaip daryti koordinacijas tarp padalinių
Kartą per savaitę surenki padalinių vadovus.
1. Vadovas duoda padalinio veiklos įvertinimą per savaitę.
2. Kiekvienas vadovas daro atskaitą ir praneša kokios užduotys.
3. Suderina užduotis tarp savęs.
68
Kuo stipriau pušini,
tuo stipriau sistema pušina atgal
69
Padalinus dramblį pusiau
negauni dviejų mažų dramblių
70
Struktūros, apie kurias mes nežinome
mus įkalina
71
Archetipas: augimo riba
Nepušink augimo. Šalink kliūtis stabdančias augimą.
72
Kad pakeisti sistemos elgesį tu turi
identifikuoti ir pašalinti ribojantį faktorių
73
Sistemos ribojantis faktorius
Tipiškai tai implicitinė norma, tikslas, arba resursas
74
Kad efektyviai pakeisti "shifting the burden" struktūrą
reikia stiprinti fundamentalų atsakymą ir silpninti simptominį.
75
Individo įgalinimas kai nėra didelio komandinio susiderinimo
pablogina chaosą ir daro valdymą sunkesnį.
76
Pagerinti komunikaciją naudojant išvadų kopėčias galima 3 būdais
Labiau suprantant savo mąstymą (refleksija)
Padarant savo mąstymą labiau matomą kitiems (advocacy)
Domintis kitų mąstymu (inquiry)
77
SEAL. Geriausi lyderiai prisiima atsakomybę ne tik už savo darbą...
Jie prisiima visą atsakomybę už viską, kas gali paveikti jų užduotį.
78
SEAL. Kai pavaldiniai nedaro to, kas priklauso
Pažiūrėk į veidrodį. Vadovo pareiga - paaiškinti strateginę užduotį, sukurti taktiką ir pasirūpinti mokymais ir ištekliais, kurie leis komandai sėkmingai dirbti.
79
SEAL. Kalbant apie standartus, svarbu ne tai, ką tu kaip vadas skelbi, o...
ką toleruoji.
80
SEAL. Jei toleruojami kartelės neatitinkantys veiklos rezultatai ir niekas už tai neatsakingas...
Tokia prasta veikla tampa nauju standartu. Todėl vadovai privalo išlaikyti kartelę.
81
SEAL. Daugelis žmonių nori priklausyti laiminčiai komandai. Bet...
jie dažnai nežino kaip tai pasiekti, arba juos reikia motyvuoti ir paskatinti.
82
SEAL. Lyderiai niekad neturėtų būti patenkinti.
Jie turėtų visada siekti tobulėti ir tokią mąstyseną įdiegti komandai.
83
SEAL. Norėdami įkvėpti kitus siekti užduoties ir ją įvykdyti...,
vadas turi tikėti užduotimi ir aukštesniu tikslu.
84
SEAL. Lyderiai turi visada veikti suvokdami, kad...
jie yra aukštesnio plano dalis ir jų asmeniniai interesai nėra svarbiausi. Jie turi perduoti tokį suvokimą savo komandai.
85
SEAL. Kiekvienas lyderis turi sugebėti atsitraukti nuo tiesioginės taktinės užduoties ir...
suvokti jos ryšį su strateginiais tikslais.
86
SEAL. Ego užgožia ir trukdo viską:
Planavimo procesą
Gebėjimą priimti gerus patarimus
Konstruktyvią kritiką.
Savisaugos instinktą
87
SEAL Pradėk nuo savęs principas reikalauja...
pažaboti savo Ego ir veikti labai kukliai.
88
SEAL. Komandos skyriai ir grupės turi:
Sugriauti sienas
Pasikliauti vieni kitais
Suprasti kas nuo jų priklauso
89
SEAL. Lyderiai privalo išlaikyti strateginį požiūrį ir nuolat
komandai priminti, kad jie yra didesnės komandos dalis ir kad svarbiausia yra techninė užduotis.
90
SEAL. Visi atliekantys užduotį privalo žinoti...
koks jų vaidmuo ir ką daryti jei įvykiai pasisuks ne taip.
91
SEAL. Kai visko nebespėjate...
nustatyk prioritetus ir veik
92
SEAL. Susidūrus su daugybe niuansų ir smulkmenų, lyderiai turi..
atsitraukti nuo priešakinių linijų
atsiriboti nuo veiksmo
nepamesti strateginės linijos.
93
SEAL. Kiekvienas taktinio lygmens vadovas turi suvokti...
ne tik ką daryti, bet ir kodėl daryti.
94
SEAL. Norint, kad priešakinių linijų vadai priimtų tinkamus sprendimus reikia...
kad jie pasitikėtų savimi.
tikėti, kad supranta užduotį.
supranta vado ketinimą
tikėti, kad vyresnieji vadovai parems jų sprendimus
nuolatos bendrauti ir teikti info pavaldiniams
95
SEAL. Nors vado ketinimas tėra paprastas teiginys, iš tiesų tai yra
svarbiausia dalis. Jei jį supranta visi, jis tampa orientyru, kuriuo remiantis priiminėjami sprendimai ir daromi veiksmai.
96
SEAL. Norint rasti drąsius, novatoriškus sprendimus, būtina, kad
kurti planą padėtų visa komanda - net žemiausias personalas.
97
SEAL. Suteikus atsakomybę priešakinių linijų kariams net ir už mažytę plano dalį, jie
tampa suinteresuoti sėkme
supranta plano kūrimo priežastis
lengviau patiki užduotimi
todėl pavyksta geriau įvykdyti.
98
SEAL. Po sėkmingo plano pristatymo, visi turi būti:
supratę strateginę užduotį
vado ketinimą
konkrečią kiekvienos komandos užduotį
savo vaidmenį
99
SEAL. Į vado planavimo sąrašą turi būti įtraukta:
225 p.
100
SEAL. Be galo svarbu paaiškinti užduotį jaunesniems vadams ir kariams - kaip
jų darbas prisideda prie bendros sėkmės.
101
SEAL. Vadovavimas grandine žemyn
Susieti pavaldinių kasdienę veiklą su poveikiu strateginiams tikslams.
Asmeniškai kalbėtis su prieš. lin. kariais
stebėti jų veiklą.
Perteikti vado ketinimą
102
SEAL. Vadas turi greitai priimti sprendimus, o tada
būti pasiruošęs juos pakeisti stebėdamas besikeičiančią situaciją ir gavęs naujų žinių
103
Ken Blanshard Tikslai, Gyrimai, Redirection modelis
Tikslai: svarbiausia ant ko fokusuojamės.
Pagyrimai: sukuria pasitikėjimą savimi.
Redirect: darbas su klaidom.
104
ONe Minute Redirects
1. Redirektinti kaip galima anksčiau.
2. Patikrink pradžioje faktus, o po to peržiūrėti klaidas. Būti specifišku.
3. Kaip jautiesi dėl klaidos.
4. Pauzė
5. Primink, kad jie yra geresni nei klaida.
6. Primink, kad jais pasitiki ir nori, kad jiems pasisektų.
7. Redirectas kai over, tai over.
105
Ken Blanshard. Jei paklausi vadovų kokie jų pavaldinių tikslai ir pačių pavaldinių
Tai jie dažniausiai nesutampa
106
Ken Blanshard. Nustačius tikslus, tu turi...
stebėti elgesį, kuris eina po to.
107
Naval's Law
If two equally difficult paths, choose the one more painful in the short term
108
Koks yra „tobulo asertyvumo“ požymis?
Pavaldiniai nepastebi nei vadovo agresyvumo, nei pasyvumo – kraštutinumai neišsiskiria.sertyvumo“ požymis?
109
Kaip „grit“ pasireiškia gero vadovo elgesyje?
Jis kuria skubą, bet ne nuolatinę krizę, ir įskiepija ištvermę savo komandai.
110
Kas yra „small wins“ vadovavimo kontekste?
Maži, įveikiami, konstruktyvūs žingsniai, iš kurių susideda didelės pergalės.
111
Kaip geri vadovai elgiasi su kontrolės iliuzija?
Jie jos neneigia, bet sąmoningai naudoja savo naudai.
112
Kokia praktinė laikysena apibūdina gerus vadovus neapibrėžtume?
Elgtis taip, lyg kontroliuotum situaciją, net kai jos pilnai nekontroliuoji.
113
Kodėl vien atsiprašymo po nesėkmės nepakanka?
Nes vadovas turi parodyti, ko išmoko, paskelbti naują planą ir parodyti, kad kontrolė atgauta.
114
Kodėl aiškus sprendimas yra svarbesnis už tobulą sprendimą?
Nes aiškūs sprendimai stiprina kontrolės pojūtį ir leidžia žmonėms veikti.
115
Kodėl vadovui svarbu stovėti, o ne sėdėti neaiškiose situacijose?
Nes stovėjimas siunčia signalą, kad vadovas yra atsakingas ir perima kontrolę.
116
Ką reiškia principas „strong opinions, weakly held“?
Turėti aiškią nuomonę, bet būti pasirengus ją keisti, jei atsiranda geresni argumentai.
117
Kaip išmintingas vadovas reaguoja į klaidas?
Jis atleidžia, bet prisimena pamokas ir naudoja klaidas mokymuisi.
118
Kaip išmintingas vadovas valdo konfliktus?
Jis skatina kovą dėl idėjų, bet stabdo asmeniškumus ir užbaigia konfliktą sprendimu.
119
Kodėl išmintingas vadovas vengia „sham participation“?
Nes įtraukimas be realios įtakos demotyvuoja ir kenkia pasitikėjimui.
120
Koks yra „Fight Right“ principas?
Kovoti už idėją kaip teisus, bet klausytis kaip klystantis.
121
Koks yra vadovo vaidmuo konflikte?
Moderuoti diskusiją, saugoti silpnesnius balsus ir užtikrinti, kad konfliktas baigtųsi sprendimu.
122
Kodėl psichologinis saugumas ir konfliktai turi egzistuoti kartu?
Saugumas leidžia kalbėti, o konfliktai – rasti geresnius sprendimus; be vieno kitas neveikia.
123
Kas yra pirmasis dalyvavimo spąstas?
Pavaldinių įtraukimas į problemas ir sprendimus, kurie iš esmės yra vadovo atsakomybė.
124
Kas yra energija vadovavimo kontekste?
Žmonių noras veikti, psichologinis pajėgumas dirbti ir išlaikyti pastangas.
125
Kuo skiriasi energija nuo motyvacijos?
Energija yra ilgalaikis pajėgumas veikti, o ne trumpalaikis entuziazmas.
126
Kas yra „energizers“ organizacijoje?
Žmonės, kurie padidina kitų energiją ir palieka juos labiau įsitraukusius ir pasirengusius veikti.
127
Kodėl vadovai turi neproporcingai didelį poveikį energijai?
Nes net smulkūs jų veiksmai, tonas ar komentarai stipriai veikia žmonių energiją.
128
Kokio tipo dėkingumas veikia stipriausiai?
Maži, konkretūs ir asmeniniai dėkingumo signalai už konkretų indėlį.
129
Kodėl dėkingumas turi būti nuolatinė praktika, o ne epizodas?
Nes energija greitai išsikrauna ir reikalauja pastovaus palaikymo.
130
Kokia yra pagrindinė 17 skyriaus tezė?
Geri vadovai sprendžia problemas ne tik pridėdami, bet pirmiausia šalindami tai, kas nekuria vertės.
131
Kuo skiriasi „momentary asshole“ ir „certified asshole“?
"Momentary“ klysta ir taisosi, „certified“ elgiasi destruktyviai nuolat ir nemato problemos.
132
Kaip knyga apibrėžia vadovavimo esmę?
Kaip nuolatinį žalos mažinimą („damage control“).
133
Kokia yra pagrindinė galutinio skyriaus žinutė?
Vadovavimas nėra neutralus – kiekvienas vadovas kasdien arba mažina žalą, arba ją didina.
134
Koks yra vadovo vaidmuo organizacijos kultūroje?
Vadovas sustiprina tai, ką daro pats, ir tai, ką toleruoja kituose.
135
Koks yra pagrindinis savirefleksijos klausimas vadovui?
Kaip aš šiandien paveikiau žmones aplink save?“
136
Kaip knyga apibrėžia gerą vadovavimą ilgalaikėje perspektyvoje?
Kaip kasdienę praktiką – nuolat klysti, bet greitai taisytis ir rinktis žmonišką elgesį.
