1
Q
Les écarts
A
En facteur humain, nous parlons d’écart lorsque l’opérateur s’éloigne de la procédure ou de la
méthode, volontairement ou non.
2
Q
2 types d’écarts
A
- l’écart involontaire, associé à l’erreur
- l’écart volontaire, associé à la violation
3
Q
Différencier l’écart
A
Seule l’intention différencie les types d’écarts.
4
Q
Les erreurs
A
Il existe trois types d’erreur selon Rasmussen :
- les erreurs de connaissance
- les erreurs de règle
- les erreurs de routine
5
Q
Les violations
A
Il existe trois types de violation selon Reason :
- la violation de nécessité
- la violation routinière
- l’indiscipline ou violation par manque de discipline
6
Q
La violation de nécessité
A
Cette violation doit être exceptionnelle. Elle ne doit pas se répéter.
Un compte-rendu doit être effectué à l’issue (R.E.T.E.X.).
7
Q
La violation routinière
A
C’est souvent une violation de nécessité qui rentre dans les habitudes
8
Q
l’indiscipline ou violation par manque de discipline
A
C’est un écart aux règles dont l’objectif est strictement personnel.
Elle conduit souvent à une prise de risque importante et elle est souvent mal estimée.
9
Q
La responsabilité individuelle et collective
A
Attention, tout acte technique non réalisé mais inscrit et signé sur la documentation est clairement une indiscipline qui fera l’objet d’une sanction disciplinaire. Chacun demeure responsable de ses actes.
10
Q
La prise de risque
A
La prise de risque est un mécanisme complexe, déterminé par des facteurs très différents qui reposent autant sur les particularités propres à chacun que sur la psychologie.
11
Q
Engagement de la prise de risque
A
La prise de risque engage la responsabilité de celui ou de ceux qui la prennent.
Lors d’un accident, il y a une recherche de responsabilités devant un tribunal.
12
Q
Gestion du risque
A
Une situation à risques est une situation qui dévie de son cours normal et qui peut conduire à la réalisation d’un événement.
13
Q
L’analyse du risque
A
L’analyse du risque (R) dépend de la probabilité de survenue d’un événement (P) multiplié par la gravité des conséquences potentielles (G).
Plus la probabilité et/ou la gravité est/sont élevé(s) et plus le risque est grand.
R = P X G
14
Q
Rendre compte
A
Quoi qu’il en soit, avant d’enfreindre une règle ou une procédure, vous devez rendre compte à votre hiérarchie directe et avoir son accord écrit pour l’enfreindre.
15
Q
La motivation
A
La motivation est l’ensemble des facteurs psychologiques conscients ou inconscients qui pousse l’individu à agir.
16
Q
La motivation
Temps
A
La motivation évolue au cours du temps.
Elle se crée, s’entretient, se perd, se recrée.
17
Q
La motivation
Facteurs
A
Elle repose sur des facteurs internes (intrinsèques) et externes (extrinsèques).
18
Q
La motivation
Facteurs internes
A
On les appelle motivations intrinsèques. Ce sont celles qui sont liées à l’activité elle-même, au plaisir ou à la satisfaction que l’on ressent grâce à sa pratique.
19
Q
La motivation
Facteurs externes
A
On les appelle motivations extrinsèques, ce sont les conditions de travail, les relations avec les supérieurs hiérarchiques et les collègues, la rémunération.
20
Q
Motivation
Personnes motivées
A
On ne peut pas donner l’ordre à des personnes d’être motivées mais on peut leur donner envie de l’être (les mettre dans des dispositions favorables).
21
Q
Démotivation
A
La démotivation résulte du fait de perdre toute raison de poursuivre une action.
22
Q
relation entre motivation et démotivation
A
Dans le milieu professionnel, la relation entre motivation et démotivation est constante.
23
Q
La motivation augmente
A
La motivation d’un individu augmente plus fortement à chaque changement de poste ; cela est dû au phénomène de découverte et de la satisfaction du besoin de reconnaissance.
24
Q
La motivation diminue
A
Toutefois la motivation diminue au fil du temps.
25
La motivation
Sources régulières
En conséquence, il est indispensable de trouver des sources régulières de motivation.
26
Les besoins de l’homme
Pour renforcer la motivation, il faut connaître les besoins de l'homme qui sont :
- des besoins physiques
- des besoins psychologiques
Cependant, la volonté de gagner peut permettre de se surpasser, en se privant.
27
Surmotivation
Il arrive parfois que dans des circonstances exceptionnelles, l'individu se trouve en état de surmotivation.
28
Surmotivation capacités
Alors que cet état peut permettre d'accroître ses capacités en mettant tous ses sens en alertes, l'homme n'en est pas forcément plus performant pour autant.
29
Surmotivation
Euphorie
En effet, la surmotivation entraîne généralement une sensation d'euphorie, qui aura pour conséquence de le fragiliser.
La surmotivation devient une envie dévorante qui perturbe et paralyse
30
Les dangers liés à la surmotivation sont :
- la prise de risque
- le manque de discernement
- l'oubli d'informations
31
Pour éviter au maximum la surmotivation, il faut :
- se fixer des objectifs atteignables
- savoir prendre du recul
- connaître et prendre conscience de ses limites
32
pression exercée par l'entourage
L'homme peut être influencé par des éléments extérieurs lors d'une prise de décision.
Ces influences peuvent avoir des origines différentes comme une pression exercée par l'entourage, professionnel ou hiérarchique.
33
soumission à l'autorité
On parle de soumission à l'autorité lorsqu'un individu change de comportement afin de se soumettre aux ordres émanant d'une autorité perçue comme légitime.
34
soumission à l'autorité
Obéissance
Cette obéissance aveugle amène à agir contre ses convictions et la réglementation. C'est une forme d'influence sociale.
35
L'expérience de Milgram (années 1960-70) :
Milgram détermine jusqu'où les individus peuvent aller dans des actes odieux, simplement parce qu'une personne qui représente une autorité le leur a demandé.
36
L’effet lié à l’image de l’ancien
L'effet lié à l'image de l'ancien est une pression qui se manifeste généralement chez les jeunes opérateurs.
Ils ont peur de décevoir un technicien beaucoup plus expérimenté qu'eux.
Cet effet peut être aussi lié à un technicien très expérimenté qui a une image de marque à faire respecter.
37
L’effet copinage
L'effet copinage est une pression qui se manifeste par l'impossibilité de donner des ordres.
De plus, l'effet copinage peut amener un individu à adopter une attitude conforme à son camarade et ne pas agir de façon délibérée.
38
Le manque d’autorité personnelle
Le manque d'autorité est une pression liée au fait que le chef se laisse influencer par ses subordonnés, tout en subissant les pressions de la hiérarchie.
39
L’effet spectateur
Dans la vie de tous les jours, l'effet spectateur peut être perçu lorsqu'une personne n'aide pas un individu en danger.
En situation de travail, des effets sont perceptibles lorsque nous sommes observés par d'autres personnes.
40
L’effet spectateur
Les principaux dangers
Les principaux dangers sont : la sous-estimation des risques et la surestimation de ses capacités
41
Les principaux dangers, il faut :
- être conscient de la possibilité de survenue d'un phénomène
- rester dans son domaine de compétence
- se méfier de l'effet de groupe
- être un peu moins dans l'émotionnel
42
Le conformisme
L'individu se conforme au reste du groupe pour éviter, d'une part, le conflit entre deux opinions différentes et, d'autre part, d'être rejeté par la majorité.
43
Les traits de personnalité
Les hommes sont tous différents, jamais identiques.
44
Les traits de personnalité
Différence
De par :
- leur hérédité
- leur milieu d'origine
- leur éducation
- leurs expériences passées
- leur état de santé
- leur état de fatigue
- leur état psychologique
45
L’attitude
Si l'individu reste naturel, alors ses attitudes reflèteront sa personnalité.
46
L’attitude
Changer ses attitudes
Il est impossible de changer de personnalité, mais il est possible de changer ses attitudes. Il est alors possible de modifier son comportement.
47
L’adaptation au cadre de travail
Nous évoluons dans un contexte professionnel où l'organisation, les textes et les procédures réglementaires définissent « le cadre » dans lequel le travail doit se faire.
48
Le cadre de travail définit :
- les tâches à effectuer
- le temps nécessaire pour les réaliser
- les moyens à mettre en œuvre
- permet la standardisation des pratiques
- garantit la production
- garantit la sécurité
49
Définir le cadre de travail
On définit le cadre de travail comme tout domaine d'utilisation décrit par la réglementation.
50
Adaptation au cadre de travail
Ancien
Il est plus difficile pour un mécanicien ancien de s'adapter à un nouveau poste que pour un jeune sortant d'école.
51
Travail en équipe
Les métiers de l'aéronautique impliquent de travailler en équipe. Il est indispensable qu'il connaisse le mode de fonctionnement de ce groupe de travail et le ou les rôles qu'il peut être amené à tenir au sein de l'équipe.
52
Définition de l’équipe
Une équipe est l'ensemble des personnes qui travaillent à une même tâche vers un but en commun où chacun a un statut, une fonction et un rôle.
53
Le fonctionnement de l’équipe
Pour le fonctionnement optimal de l'équipe, il faut gérer les ressources au plan humain et matériel.
54
La synergie
Mise en commun de plusieurs actions concourant à un effet unique et aboutissant à une économie de moyens (humains et matériels).
La synergie est ce qui transforme un groupe de personnes en une équipe, c'est quand 1+1=3.
En effet, l'ensemble des efforts d'une équipe permet de faire plus que la somme individuelle des parties.
55
Synergie d’équipe
La synergie d'équipe nécessite une bonne communication afin de partager une représentation commune de la situation.
56
Les obstacles à la synergie sont :
- l'individualisme lorsqu'il prévaut sur l'intérêt général de l'équipe
- l'égocentrisme de la part d'un ou plusieurs équipiers
- une attitude de l'un des membres de l'équipe excessivement autoritaire de l'un perçue comme une agression par l'autre
- le manque de confiance entre les membres de l'équipe l'hétérogénéité de l'équipe (phénomènes de clans, recrutements différents)
- des comportements inadaptés à la communication au sein de l'équipe
57
La cohésion
Elle favorise le lien entre les différents membres de l'équipe, au travers de diverses formes d'attraits.
58
Pour une activité en équipe et la réalisation d'une tâche de façon optimale, il faut :
- un leader qui doit mener l'équipe et être reconnu par tous ses membres
- des équipiers qui respectent le rôle du chef et suivent ses directives
- de la bonne synergie et une définition claire de l'objectif
- une culture commune doit baigner l'ensemble des membres
- un sentiment d'appartenance
- de la cohésion
- que chacun respecte ses devoirs et voit ses droits respectés
59
La confiance
La confiance s'est éprouver un sentiment d'assurance ou de sécurité vis à vis de quelqu'un ou de quelque chose.
60
La confiance
Elle peut se regarder au travers de trois axes :
- confiance en soi
- confiance dans l'autre (collègue ou matériel)
- confiance que j'inspire
61
La confiance
Mission
La confiance est indispensable pour réaliser la mission car elle permet d’économiser des ressources attentionnelles et de déléguer.
62
Construction de la confiance
La confiance est un processus dynamique, évolutif qui s’enrichit des expériences quotidiennes.
On parle de confiance, mais la confiance n’est pas spontanée.
Tout comme un groupe, elle naît, grandit et peut mourir.
63
Perte de confiance dû à un événement négatif
La conséquence est une perte rapide et parfois totale de la confiance.
64
Confiance
Processus de reconstruction
Il peut être long et laborieux. La confiance ne sera jamais plus la même.
65
Confiance en soi
La confiance en soi permet d'éprouver un sentiment de sécurité, d’entreprendre, d’oser.
66
Dangers liés à l’excès de confiance en soi :
- faire des choses en dehors de son domaine de compétences
- croire savoir
67
Dangers liés au manque de confiance en soi :
- ne pas faire les choses quand il le faut
- ne pas développer ses compétences
68
Manque de confiance en soi
À noter toutefois qu’un manque de confiance en soi entrainera de manière systématique un manque de confiance dans les autres.
69
La confiance en l’autre
La confiance en l’autre est primordial, il faut un bon équilibre sans tomber dans les extrémités.
« Douter avec raison »
70
Dangers liés à l’excès de confiance en l’autre (instauration d’une forme de complaisance) :
Pour soi :
- faux sentiment de facilité
- contrôle insuffisant de la situation
Pour l'autre :
- sentiment de maîtrise non fondé
Il risque de découvrir ses limites brutalement.
71
Dangers liés au manque de confiance en l’autre (instauration de la méfiance) :
Pour soi :
- surcharge attentionnelle entraînant de la fatigue, volonté de tout contrôler qui entrainera une augmentation de la charge de travail.
Pour l'autre :
- sentiment induit d'échec (je ne suis pas bon, je n'y arrive pas) entravant la construction de la "confiance en soi"
.
72
La confiance que j’inspire
La confiance que j’inspire est indispensable au partage de la charge de travail, à la cohésion de l’équipe ainsi qu’à la synergie.
On ne peut ni obliger, ni donner l’ordre à quelqu'un de nous faire confiance.
73
Gestion, supervision et direction
Dans la réalisation d'une tâche, le rôle du leader est primordial.
74
Gestion
Le leader doit donc organiser la mission de son équipe en :
- déléguant, si nécessaire, la responsabilité de certaines tâches aux équipiers
- définissant les différentes étapes de la tâche
75
Gestion
Cependant, il y a des attitudes dangereuses :
- l'excès d'autorité
- le laisser-faire
- l'individu égocentrique.
76
Rôle du leader
Le rôle d'un leader est aussi de savoir écouter ses équipiers.
77
Gestion
Rôle du chef
Le chef doit aussi gérer les différents problèmes rencontrés et trouver des solutions pour prendre une décision.
Si la solution vient de l'ensemble de l'équipe, tous les membres y adhéreront et son application en sera plus facile.
78
l'échelle des comportements
Un autre outil peut vous aider pour prendre la mesure de votre comportement face à des situations
qui se présentent à vous et ainsi pouvoir mieux les gérer : c'est l'échelle des comportements.
79
Échelle des comportements
Bénéfice
Elle permet une remise en question du propre comportement de l'individu ou celui de son interlocuteur.
Cette échelle est utilisable sur le plan professionnel comme personnel dès qu'il y a un problème ou un changement.
80
Échelle des comportements
Monter
Pour parcourir les huit barreaux ou les gravir un par un, il faut apporter des faits.
Un fait est mesurable, photographiable et quantifiable.
81
La supervision et la direction
Cela consiste à surveiller, examiner et maîtriser le bon déroulement d'une tâche avant, pendant et au final
82
Bon déroulement d’une tâche
Pour ce faire, il sera nécessaire d'effectuer un briefing pour :
- présenter la tâche à accomplir
- fixer les objectifs
- définir le rôle de chacun
83
Bon déroulement d’une tâche
En cours de réalisation
En cours de réalisation, les interventions du chef seront minimales, si l'équipe est bien organisée.
D'où l'importance du briefing, du pré-job briefing et de la minute d'arrêt.
84
Bon déroulement d’une tâche
le debriefing
Enfin, le debriefing consiste à faire le bilan de l'opération et le retour d'expérience (R.E.T.E.X.), même sans difficultés rencontrées.
85
Environnement militaire et autres facteurs militaires
Un individu évoluant dans un environnement militaire ou relatif à une armée, possède une organisation et des spécificités propres.
Il convient de prendre en compte ces facteurs militaires puisqu'ils influencent la sécurité aérienne.
86
Militaires
Agents de l’état
Les militaires sont des agents de l'État mais ne sont pas fonctionnaires. Ils bénéficient d'un statut à part, par la loi du 13 juillet 1972 et inscrit au journal officiel du 26 mars 2005, qui leur confère des droits et des obligations spécifiques.
87
Militaire
Obligations, responsabilités et savoir être :
Les militaires doivent obéissance aux ordres de leurs supérieurs et sont responsables de l'exécution
des missions qui leur sont confiées.
88
Militaires
Protection juridique et responsabilité pénale :
Les militaires sont protégés par le code pénal et les lois spéciales contre les menaces, violences, voies de fait, injures, diffamations ou outrages dont ils peuvent être l'objet.
89
Militaires
L'esprit de sacrifice :
L'état militaire exige en toute circonstance esprit de sacrifice, pouvant aller jusqu'au sacrifice suprême, discipline, disponibilité, loyalisme et neutralité.
90
Militaires
Disponibilité
La disponibilité est une obligation statutaire qui engage les militaires à répondre présent en tout temps et tout lieu
91
Militaires
Esprit de corps et traditions :
Les militaires possèdent des traditions qui permettent de renforcer la cohésion et donner une bonne synergie.
92
Les droits du militaire :
- Le droit d'alerte
- Le droit de retrait
- Obligation d'astreinte
93
Militaires
La hiérarchie
Il convient de rappeler que les grades indiquent le rang dans la hiérarchie et le commandement qui y est associé ou l'emploi tenu.
94
Militaires
Principe de Peter :
"Dans une hiérarchie, tout employé a tendance à s'élever à son niveau d'incompétence"
95
Facteurs militaires
Tous ces facteurs militaires peuvent générer des problématiques comme du stress, des écarts, des migrations de normes, de la fatigue, des problèmes de communication, une surcharge de travail, l'effet spectateur, des prises de décision rapide, une pression opérationnelle à gérer...
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Mots Anglais24
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Geometrie10
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La Matière30
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Statique41
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Cinétique22
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Dynamique27
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Mecanique Des Fluides36
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Thermodynamique54
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Deplacement Des Ondes Et Du Son19
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