AOW: Kapitel 3

Question 1

Def.: Leistung

Answer 1

= eine Funktion aus Fähigkeiten, Motivation und situativen Möglichkeiten.

Question 2

Komponenten von Motivation 3

Answer 2

• Aktivierung (= Antrieb/handlungsauslösende Energie)
• Richtung (durch persönliche Zielentscheidung festgelegt)
• Ausdauer (= Verhalten bis zum Ziel aufrechterhalten)

Question 3

Def.: extrinsische Motivation

Answer 3

Realisierung eines Handlungszieles wird gratifiziert

Question 4

Def.: intrinsische Motivation

Answer 4

Handlung bzw. Handlungsresultat selbst ist die Gratifikation

Question 5

Intrinsische Motivation nach Heckhausen 5

Answer 5

• Triebe ohne Triebreduktion (v.a. Bedürfnisse nach Selbstentfaltung und Wachstum)
• Zweckfreiheit
• Optimalniveau von Aktivation und Inkongruenz (kleine Diskrepanzen wirken anregend)
• Selbstbestimmung
• Freudiges Aufgehen in einer Handlung

Question 6

Def.: Flow-Effekt + von wem

Answer 6

• Csikszentmihalyi
  = völliges Aufgehen in einer Tätigkeit, Aufmerksamkeit wird ganz von Tätigkeit angezogen und eigene Person wird vergessen.
• optimale Beanspruchung: subjektiv bedeutsame Handlung als Herausforderung + Fertigkeiten und Fähigkeiten als entsprechend erlebt

Question 7

Def.: Flow-Erlebnis

Answer 7

= Wenn Tätigkeiten selbst zu ihrem eigenen Antrieb wird

Question 8

Konsequenz von Csikszentmihalyis Erkenntnis für A&O Psychologie

Answer 8

Forderung nach optimaler Arbeitsgestaltung, die Flow während der Arbeitszeit erlaubt

Question 9

2 paradoxe Hypothesen von DeCharms über Zusammenhang zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation + Name des Phänomens

Answer 9

= Korrumpierungseffekte

1. Durch externe Belohnung für etwas, was freiwillig getan wurde, kann intrinsische Motivation abnehmen.
2. Bei einer uninteressanten Tätigkeit, die wegen einer Belohnung begonnen wurde, aber nicht belohnt wird, steigt die intrinsische Motivation.

Question 10

Experiment von Lepper, Greene und Nisbett

Answer 10

Kindergarten-Kinder mit Freude am Malen –> angekündigte Belohnung erhalten –> nach einer Woche malten sie weniger, als Gruppe die keine Belohnung bekamen

Question 11

Experiment von Calder und Staw

Answer 11

mit Bezahlung sank Zufriedenheit mit interessanter Aufgabe –> Zufriedenheit mit uninteressanter Aufgabe nahm zu

Question 12

Metaanalyse von Deci, Koestner und Ryan 4

Answer 12

• Reizvolle Tätigkeiten verlieren durch Belohnungen oder Verhaltenszwänge an Attraktivität
• Materielle Belohnungen wirken stärker als verbale oder symbolische
• Belohnungen, Kritik, Kontrolle oder Terminvorgaben können intrinsische Motivation einschränken
• Unterscheidung informierende und kontrollierende Aspekte –> informierende wirken fördernd, kontrollierende vermindern

Question 13

Def.: Bedürfnis

Answer 13

= interner Mangelzustand, der Kognition und Verhalten steuert

Question 14

Def.: Motive

Answer 14

= handlungsrelevante und zielbezogene Beweggründe, die durch Bedürfnisse definiert werden

Question 15

Def.: Inhaltstheorie

Answer 15

beschäftigen sich mit inhaltlichen Faktoren der Arbeitsmotivation

Question 16

Def.: Prozesstheorien 2

Answer 16

= beschäftigen sich mit Regulation des Antriebs, der Richtung und der Ausführung
= befassen sich mit der Auswahl von Handlungsalternativen, der Durchführung und der Bewertung der Ergebnisse

Question 17

Praktische Konsequenz aus Maslows Bedürfnispyramide?

Answer 17

Aufmerksamkeit auf Bedürfnis nach Selbstentfaltung

Question 18

Praktische Konsequenzen aus Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie? 2

Answer 18

• Motivation wird mit Möglichkeit nach persönlichem Wachstum und dem Bedürfnis nach ständiger Weiterentwicklung verbunden.
• Augenmerk auf Arbeitsbedingungen und Arbeitsgestaltung gelenkt

Question 19

Nach welche Prinzip funktionieren die Menschenbilder von McGregor?

Answer 19

Selbsterfüllende Prophezeiung

Question 20

Praktische Konsequenz von McGregors Menschenbildern?

Answer 20

zeigte Vorurteile auf und regte Manager zur Reflexion eigener Menschenbilder an

Question 21

Def.: Leistungsmotivation

Answer 21

= Bestreben, die eigene Tüchtigkeit in jenen Tätigkeitsbereichen zu steigern bzw. möglichst hoch zu halten, in denen ein Gütemaßstab für verbindlich gehalten wird und deren Ausführung gelingen oder misslingen kann

Question 22

Affekt-Erregungs-Modell von McClelland, Atkinson und Clark 3

Answer 22

• Motive werden durch emotionale Erfahrungen in Verbindung mit ihren situativen Bedingungen gelernt#
• Erfolg= Stolz, Misserfolg= Scham
• spätere Situationen können durch bestimmte Wahrnehmungsreize (“cues”) dieselben Gefühle triggern –> es wird entweder zuwendende oder vermeidende Handlungstendenz entwickelt!

Question 23

2 Motivtendenzen laut Affekt-Erregungs-Modell

Answer 23

• Hoffnung auf Erfolg

- Furcht vor Misserfolg

Question 24

Wie werden Motivtendenzen des Affekt-Erregungs-Modells gemessen? + Ergebnisse 3

Answer 24

Thematischer Apperzeptionstest von Murray

• Personen mit hohem Leistungsmotiv zeigen mehr Interesse an Motivatoren
• Personen mit niedrigem Leistungsmotiv zeigen mehr Interesse an Hygienefaktoren

Question 25

Merkmale von Personen mit hoher Leistungsmotivation 3

Answer 25

- Fähigkeit, sich selbst hohe, jedoch erreichbare Ziele zu setzen - persönliche Leistung ist wichtiger als Belohnung - Bedürfnis nach arbeitsrelevanter Rückmeldung

Question 26

Womit korreliert hohe Leistungsmotivation? 2

Answer 26

- individuelle Leistungen | - allgemeine Wirtschaftsdaten

Question 27

Wie kann Leistungsmotivation trainiert werden?

Answer 27

Emotionale Assoziationen von bestehenden leistungsthematischen Situationen werden aufgebaut und bewusst gemacht

Question 28

Ziel der Employee-involvement-program + wie soll es erreicht werden 4

Answer 28

Commitment der Mitarbeiter erhöhen - mehr Handlungsspielraum - mehr Kontrolle über eigene Arbeit - Gefühl, am Erfolg des Unternehmens beteiligt zu sein

Question 29

Häufige Kombinationen im Employee-involvement-program 6

Answer 29

- Partizipation bei Entscheidungen über die Arbeit selbst - Beratende Partizipation - Projektbezogene Partizipation - Informelle Partizipation - Mitarbeiter als Miteigentümer - Partizipation über Repräsentation

Question 30

Def.: Qualitätszirkel

Answer 30

= Arbeitsgruppen von 8-10 Mitarbeiter, die sich regelmäßig treffen um Probleme zu identifizieren, analysieren und Lösungsvorschläge zu besprechen --> Entscheidung über Anwendung der Vorschläge wird jedoch durch Management vorgenommen

Question 31

Konsequenzen der Einführung eines Qualitätszirkels 3

Answer 31

- Mitarbeiter müssen geschult werden - Steigerung der Produktivität - nur geringe Auswirkungen auf Mitarbeiterzufriedenheit

Question 32

Konsequenzen der Aktienbeteiligung der Mitarbeiter 4

Answer 32

- höhere Arbeitszufriedenheit - höhere Motivation - höhere Produktivität - -> allerdings nur bei zusätzlicher Einflussnahme der Mitarbeiter in betriebliche Entscheidungen?

Question 33

Mit welchen 3 Methoden kann der Handlungsspielraum von ArbeiterInnen erweitert werden?

Answer 33

- Job Enlargement - Job Rotation - Job Enrichment

Question 34

Def.: Job Enlargement 4

Answer 34

= Erweiterung des Aufgabenbereichs ohne Erhöhung der Verantwortung - Fehler im Gesamtablauf können schneller erkannt werden - kurzer Zeitraum höhere Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit - längerer Zeitraum: erweiterte Arbeit wird zu Routine und positive Effekte nehmen ab

Question 35

Def.: Job Rotation 4

Answer 35

= Wechsel des Arbeitsplatzes(Bereichs) innerhalb des Betriebes --> horizontale Ebene! - Mitarbeiter können zusätzliche Qualifikationen aufbauen, Erfahrungen und Fertigkeiten sammeln - Chancen auf Beförderung und höhere Löhne größer - schwer zu realisieren

Question 36

Def.: Job Enrichment 8

Answer 36

= Erweiterung des Aufgabenbereichs mit Erhöhung der... - Vollständigkeit der Aufgabe und - der Verantwortung, - sowie Kontrolle der Arbeitsausführung. --> vertikale Veränderung! - Mitarbeiterzufriedenheit steigt - Fehlstunden nehmen ab - Realisierung oft schwierig und kostspielig - Mitarbeiter haben oft mangelnde Akzeptanz

Question 37

Welche Art von Mitarbeiter finden Job Enrichment besonders gut?

Answer 37

Leistungsmotivierte und affiliationsbedürftige Mitarbeiter

Question 38

Job-Characteristic-Model von Hackmann und Oldham 2

Answer 38

= was eine "gute Arbeit" ausmacht | - Motivationspotentialformel = das Ausmaß der Motivation, die Mitarbeiter aus der Arbeit schöpfen können

Question 39

Welche sind die wichtigsten 2 Komponenten der Arbeitsgestaltung im Job-Characteristic-Model?

Answer 39

- Rückmeldung | - Autonomie

Question 40

Praktischer Nutzen des Job-Characteristic-Model 5

Answer 40

- Aufspüren von Problemfeldern für eine bestimmte Tätigkeit - höhere intrinsische Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter - Fehlstunden und Arbeitsplatzwechsel nehmen ab - kein Effekt auf Arbeitsleistung - abhängig von Erfolg- bzw. Misserfolgsorientierung der Mitarbeiter

Question 41

Welches ist das bisher kompetteste Modell der Prozesstheorie?

Answer 41

Rubikon-Modell von Heckhausen

Question 42

4 Phasen der Motivation und Volition im Rubikon-Modell

Answer 42

1. prädezisional --> Wählen 2. präaktional --> Zielsetzung 3. aktional --> Handeln 4. postaktional --> Bewerten

Question 43

Wie werden Selektionsprozesse im Rubikon-Modell genannt?

Answer 43

Motivationsprozesse

Question 44

Wie werden Realisierungsprozesse im Rubikon-Modell genannt?

Answer 44

Volitionsprozesse

Question 45

Merkmale der Prädezisionalen Phase im Rubikon-Modell 5

Answer 45

- Motivation - Wählen - Erwartungs-mal-Wert-Theorien - Modell der Risikowahl - V-I-E-Theorie

Question 46

Merkmale der Präaktionalen Phase im Rubikon-Modell 3

Answer 46

- Volition - Zielsetzung - Zielsetzungs-Theorien

Question 47

Merkmale der Aktionalen Phase im Rubikon-Modell 3

Answer 47

- Volition - Handeln - Handlungs- vs. Lageorientierung

Question 48

Merkmale der Postaktionalen Phase im Rubikon-Modell 4

Answer 48

- Motivation - Bewerten - Kausalattributionen - Verfahrens- und Verteilungs-Gerechtigkeit

Question 49

Def.: Erwartungs-mal-Wert-Theorien + welche ökonomische Grundannahme steht dahinter

Answer 49

= bei Auswahl einer Handlungsalternative wählt Person die Alternative, die ihr am liebsten ist --> Nutzenmaximierungsmodell

Question 50

Nutzungsmaximierungsmodell 4

Answer 50

A = E * W - A = Attraktivität einer Alternative - E = Erwartung --> subjektive Einschätzung, dass eine Handlung zu einem bestimmten Ziel führen wird - W = Wert --> durch Folgen und damit einhergehende Lust/Unlust definiert (= Valenz des Ergebnisses)

Question 51

Modell der Risikowahl von Atkinson 4

Answer 51

= Ergebnis von Leistungshandlungen: jede Handlung kann zu Erfolg + Stolz oder Misserfolg + Scham führen - 2 Grundhaltungen: - -> Hoffnung auf Erfolg - -> Furch vor Misserfolg - Stärke der Gefühle entscheidet über Inangriffnahme einer Handlung

Question 52

Modell der Risikowahl im Sinne der Erwartung-mal-Wert-Theorems 5

Answer 52

Te = Me * Ae * We - Te = Tendenz, Erfolg anzustreben - Me = Erfolgsmotivation - Ae = Anreiz des Ergebnisses der Handlung - We = subjektive WSK, dass bei Erledigung einer Aufgabe Erfolg eintreten wird

Question 53

Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie (V-I-E-Theorie) von Vroom 4

Answer 53

``` - auf Basis von Atkinsons Modell der Risikowahl Besteht aus: - Valenz - Instrumentalität - Erwartung ```

Question 54

Valenz in V-I-E-Theorie 3

Answer 54

= subjektiv intrinsischer Wert oder Anziehungskraft von bestimmten Handlungsergebnissen. Unterschieden werden Valenzen von.. - Handlungen und - Handlungsergebnissen

Question 55

Instrumentalität in V-I-E-Theorie 2

Answer 55

= Verknüpfungsart der mehr oder weniger wertvollen Handlungsergebnisse. - hat Wert von -1 bis +1, weil Ergebnisse angenehme als auch unangenehme Folgen haben können

Question 56

Erwartung in V-I-E-Theorie 2

Answer 56

= Beurteilung der Ausführbarkeit von Handlungen. | - hat Wert von 0 bis 1 (unausführbar bis sicher ausführbar)

Question 57

Nutzenmaximierung in V-I-E-Theorie

Answer 57

Ergebnisse verschiedener Handlungen werden antizipiert und Valenzen errechnet --> Tätigkeit mit höchster Valenz wird gewählt

Question 58

Was ergibt die multiplikative Verknüpfung zwischen Erwartung und errechneter Valenz des Handlungsergebnisses in der V-I-E-Theorie?

Answer 58

= Maß der Anstrengung, das als Kraft (F) übersetzt wird und über die Höhe des Anspruchsniveaus Auskunft gibt.

Question 59

1. Formel der V-I-E-Theorie und Folge daraus 5

Answer 59

= Valenzmodell Vj = Valenz des Handlungsergebnisses --> ergibt sich aus... - Vk = Handlungsergebnisfolgen, mal - Ijk = wahrgenommene Instrumentalitäten des Handlungsergebnisses. - Je wahrscheinlicher Leistung zu Belohnung führt, je wertvoller diese für einen ist und je geringer negativ bewertete Folgen sind, umso wertvoller erscheint eine hohe Leistung.

Question 60

2. Formel der V-I-E-Theorie und Folge daraus 4

Answer 60

= Handlungsmodell Fi = Anstrengung/Motivation eine hohe Leistung zu erbringen --> umso höher, … - je wertvoller das Handlungsergebnis Vj erscheint, und - je größer die subjektive Erwartung Eij ist, die Leistung aufgrund der Handlung und der Voraussetzungen, Fähigkeiten und situativen Unterschiede auch erbringen zu können

Question 61

Praktische Konsequenz aus V-I-E-Theorie

Answer 61

Modell gibt Handlungsanweisungen für Fragen der Personalforschung --> kann als Basis zur Konstruktion von Messinstrumenten dienen, um Arbeitszufriedenheit und motivationale Tendenzen zu erfassen

Question 62

Kritik an V-I-E-Theorie 2

Answer 62

Methodisch: - multiplikative Verknüpfung würde Unabhängigkeit der Variablen voraussetzen - fordert Rationalskalenniveau

Question 63

Was für ein 3. Modell schlägt Vroom vor? + Beschreibung 2

Answer 63

Ausführungsmodell | - psychologische Kraft (F) wird mit Fähigkeit der Mitarbeiter verknüpft: Handlungsergebnis = f(Fähigkeit) * Fi

Question 64

Erweitertes Motivationsmodell von Heckhausen: 4 Ereignis-Stadien

Answer 64

1. Situation 2. Handlung 3. Ergebnis 4. Folgen

Question 65

Situations-Ergebnis-Erwartungen (Heckhausen) 2

Answer 65

= bedingte Grund-WSK zukünftiger Ergebnisse | - beziehen sich auf subjektive WSK mit der sich in Situation ohne eigenes Zutun ein Ergebnis einstellt

Question 66

Handlungs-Ergebnis-Erwartungen (Heckhausen)

Answer 66

= subjektive WSK mit eigenen Handlungen zu bestimmtem Ergebnis zu kommen

Question 67

Handlung-bei-Situation-Ergebnis-Erwartungen (Heckhausen)

Answer 67

= subjektive WSK, mit der situative Bedingungen die Kontingenz zwischen Handlung und Ergebnis bedingen

Question 68

Ergebnis-Folge-Erwartungen (Heckhausen) 2

Answer 68

= Erwartung, dass ein bestimmtes Handlungsergebnis bestimmte Folgen nach sich zieht --> entspricht der Instrumentalität im Konzept von Vroom

Question 69

Anstrengungskalkulation von Heckhausen 2

Answer 69

- Anstrengung ist variabel und kann von Person gesteuert werden - Person kann Handlungs-Ergebnis-Erwartung selbst variieren wenn Erfüllung der Aufgabe anstrengungsabhängig ist

Question 70

3 Valenzen der Anstrengungskalkulation von Heckhausen

Answer 70

- Situationsvalenz - Handlungsvalenz - Ergebnisvalenz

Question 71

Situationsvalenz (Heckhausen)

Answer 71

bezieht sich auf Bewertung der Situation, in welcher auch ohne eigenes Zutun ein bestimmtes Ereignis eintritt

Question 72

Handlungsvalenz (Heckhausen)

Answer 72

"Wert" einer Handlung, die zu einem bestimmten Ergebnis mit wünschenswerten oder nicht erwünschten Folgen führt

Question 73

Ergebnisvalenz (Heckhausen)

Answer 73

bezieht sich auf Anregungswerte der Folgen, die Situations- oder Handlungsereignisse voraussichtlich nach sich ziehen

Question 74

Frageschema zur Auswahl von Handlungsalternativen (Heckhausen) 4

Answer 74

1. Erscheint das Ergebnis bereits durch die Situation festgelegt? 2. Kann man das angezielte Ergebnis selbst herbeiführen? 3. Sind einem die möglichen Folgen des Ergebnisses wichtig genug? 4. Zieht das Ergebnis auch die gewünschten Folgen nach sich?

Question 75

Kritik an Erwartungs-mal-Wert-Theorien 2

Answer 75

- Valenz, Instrumentalität und Erwartungen sind schwierig zu messen weil hohe Korrelationen zwischen ihnen - Grundannahmen der Nutzenmaximierung und Rationalität kritisiert

Question 76

Praktische Anwendungen der Erwartungs-mal-Wert-Theorien 3

Answer 76

- Variable Entlohnungsprogramme - Fähigkeits- und fertigkeitsbezogene Entlohnungsprogramme - Variable Belohnungen

Question 77

Def.: Variable Entlohnungsprogramme + 3 Arten

Answer 77

= ein Teil der Entlohnung ist von individueller Leistung des Mitarbeiters oder des gesamten Unternehmens abhängig - Piece-rate-pay-plans - Profit-sharing-plans - Gainsharing/Result-sharing

Question 78

Def.: Piece-rate-pay-plans

Answer 78

= Basislohn plus eine bestimmte Summe für jedes verkaufte Stück sowie Prämien für besondere Leistungen

Question 79

Def.: Profit-sharing-Plan

Answer 79

Mitarbeiter sind am Gewinn des Unternehmens beteiligt

Question 80

Def.: Gainsharing/Result-sharing

Answer 80

= Bezahlung basiert auf Erreichung von Leistungszielen

Question 81

Def.: Fähigkeits- und Fertigkeitsbezogene Entlohnungsprogramme

Answer 81

= Höhe der Bezahlung hängt ab on Fähigkeit, wie viele verschiedene Tätigkeiten ausgeführt werden können

Question 82

Vorteile von Fähigkeits- und fertigkeitsbezogenen Entlohnungsprogrammen 4

Answer 82

- Mitarbeiter flexibel einsetzbar - unternehmensinterne Kommunikation wird verbessert - Gehälter können durch Engagement aufgebessert werden - Zufriedenheit und Leistung steigen

Question 83

Kritik an Fähigkeits- und fertigkeitsbezogenen Entlohnungsprogrammen 3

Answer 83

- besitzt man mal alle relevanten Fertigkeiten, kann Gehalt nicht mehr aufgebessert werden - Unternehmen bezahlen irrelevante Fähigkeiten - bei Fokussierung auf Fähigkeiten wird die Produktivität nicht miteinbezogen

Question 84

Def.: Variable Belohnungen

Answer 84

= aus einem Angebot von Belohnungen können Angestellte frei wählen --> verschiedene Gruppen haben verschiedene Bedürfnisse!

Question 85

Beliebtes Beispiel für variable Belohnung

Answer 85

Möglichkeit eines "Sabbaticals"

Question 86

Def.: Präaktionale Volitionsphase

Answer 86

= beschäftigt sich mit Intensität der Handlungsrealisierung, mit Volitions- zw. Willensprozessen

Question 87

Zielsetzungstheorie von Latham und Locke 2

Answer 87

- Ziele wirken motivierend - Ziele beeinflussen das Handlungsverhalten positiv, weil sie Aufmerksamkeit auf handlungsrelevante Informationen lenken und Anstrengung und Ausdauer regulieren

Question 88

Welche 2 Arten von Zielen führen laut Zielsetzungstheorie zu besseren Leistungen?

Answer 88

- Schwierige, herausfordernde , aber erreichbare Z | - herausfordernde, präzise und spezifische Z

Question 89

4 Komponenten der Zielsetzungstheorie

Answer 89

- Zielsetzung - Moderatoren - Wirkmechanismen - Leistung

Question 90

Zielsetzung in Zielsetzungstheorie 2

Answer 90

- Inhalt und Form: Komplexität, Spezifität und Schwierigkeitsgrad - Intensität: Zielbindung und Commitment

Question 91

Moderatoren in Zielsetzungstheorie 4

Answer 91

- Selbstwirksamkeit - Rückmeldung - Aufgabenkomplexität - kulturelle Besonderheiten

Question 92

Wirkmechanismen in Zielsetzungstheorie 4

Answer 92

- Handlungsrichtung - Handlungsintensität - Handlungsausdauer - Aufgabenspezifische Strategien

Question 93

Wovon ist die Aufgabenschwierigkeit in Zielsetzungstheorie abhängig?

Answer 93

Komplexität der Aufgabe

Question 94

Wovon ist die Zielerreichungsschwierigkeit in Zielsetzungstheorie abhängig?

Answer 94

erforderliche Leistung zur Zielerreichung (=Zielbezug)

Question 95

Wann ist ein Ziel spezifisch definiert?

Answer 95

wenn Inhalt, Zielausmaß und zeitlicher Bezug bestimmt sind

Question 96

Def.: Aufgabenspezifisches Selbstvertrauen (Bandura)

Answer 96

= persönliche Ziele als auch Leistungsverhalten werden durch Selbstwirksamkeit beeinflusst

Question 97

Modell des Motivationspotentials von Hackman und Oldham 3

Answer 97

- betont Wirkung von Rückmeldung auf eigene Leistung - man sollte Feedback über Zielerreichung geben und es sollte möglichst klar, spezifisch und informativ sein - kontinuierliche Überprüfung der eigenen Leistung --> extern als auch eigenständig

Question 98

Feedback-Interventions-Theorie von Kluger und DeNisi 3

Answer 98

= Verhalten wird reguliert durch Diskrepanzen zwischen einem Ist-Wert und einem Ziel - Rückmeldungen über Diskrepanzen können die Aufmerksamkeit einer Person auf sich selbst, die Aufgabe, oder auf die Arbeitsschritte lenken - Rückmeldung ist leistungseffizienter wenn sie sich auf Aufgabe oder auf Aufgabenschritte fokussiert

Question 99

Aufmerksamkeit auf Aufgabe (Kluger und DeNisi) 3

Answer 99

- positive Diskrepanz: höhere Ziele können festgelegt werden und Leistungssteigerung erfolgt oder aber Leistungsreduktion tritt ein - 0 Diskrepanz: Leistung beibehalten - negative Diskrepanz: Leistungssteigerung, oder Lernprozesse und Selbstreflexion

Question 100

Aufmerksamkeit auf Aufgabendetails (Kluger und DeNisi) 2

Answer 100

- Aufgabe nicht klar: Hypothesen über Handlungsschritte und Zielerreichung werden generiert und getestet - Aufgabe klar und Handlungsschritte werden automatisiert ausgeführt: Rückmeldung über Diskrepanz kann vorübergehend Ausführung stören

Question 101

Aufmerksamkeit auf das Selbst (Kluger und DeNisi) 3

Answer 101

- je nach subjektiven Zielen bewegt Rückmeldung über Diskrepanz dazu, die Relevanz des Handlungsziels zu reflektieren und eventuell aufzugeben - Ziel wichtig: Person konzentriert sich auf Ausführung mit Leistungssteigerung wenn Ausführung leicht erscheint - Erscheint Ausführung schwer --> Leistung wird unterbrochen

Question 102

Was fanden Idson und Higgins bezüglich Rückmeldungen und Motivation? 2

Answer 102

- Personen, die vorwiegend auf Zielerreichung konzentriert sind, sind eher durch positive Rückmeldungen motivierbar und steigern ihre Leistung - Personen, die eher Fehler vermeiden wollen, sind eher durch negative Rückmeldungen motivierbar

Question 103

Praktische Anwendung der Zielsetzungstheorie 7

Answer 103

- Ziele müssen repräsentativ für das Aufgabengebiet sein - Ziele dürfen nicht zueinander in Konflikt stehen - Ziel- und Belohnungssystem müssen übereinstimmen - Mitarbeiter wünschen sich mehr Feedback über ihre Leistung, als sie erhalten - Mitarbeiter wünschen Rückmeldung, die verhaltensbezogen und konstruktiv ist - Vorgesetzte sollten regelmäßig Rückmeldung bieten und sich bewusst sein, dass dies das Selbstwirksamkeitsgefühl der Mitarbeiter stärken kann und die Aussagen unterschiedlich interpretiert werden - Auch Prozessvariablen sollen rückgemeldet werden

Question 104

4 Formen der Führung durch Zielsetzung, die in Praxis gelebt werde können

Answer 104

- Management durch Zielvorgabe: autoritäre Festsetzung der Ziele - Management durch Zielorientierung: weniger autoritäre Form --> Ziele als Orientierungshilfe - Management durch Zielvereinbarung: erfolgversprechend! - Management durch Zielsetzung (= Management by Objectives): basieren auf Zielvereinbarungen und inkludieren Mitarbeitergespräche

Question 105

Def.: Management by Objectives 4

Answer 105

= aus möglichst klaren und konkreten Unternehmenszielen müssen auch Ziele für Mitarbeiter abgeleitet werden - Zielorientierung ist vor Verfahrensorientierung relevant - Leistungsvergleiche sollen auf Ist-Soll-Vergleichen basieren - es muss regelmäßige Zielüberprüfung und -anpassung stattfinden

Question 106

Zielhierarchie in Management by Objektives

Answer 106

sowohl top-down als auch bottom-up Prozesse --> aus übergeordneten Unternehmenszielen werden Subziele für verschiedene Betriebsebenen abgeleitet --> bei Zielerstellung sind Mitarbeiter aus verschiedenen Ebenen beteiligt

Question 107

Vorteile von Management by Objectives 6

Answer 107

- fördert Teamgeist - Kostenbewusstsein - Leistungsqualität - Selbstentfaltung - Selbstkontrolle - Leistungsmotivation

Question 108

Wichtig bei praktischer Anwendung von Management by Objectives 2

Answer 108

- Führungskräfte müssen gut über das Konzept informiert sein | - Führungskräfte, als auch Mitarbeiter brauchen Ansprechpartner im Unternehmen

Question 109

Woraus bestehen Zielvereinbarungsgespräche? 3

Answer 109

1. Zielfixierung 2. Kompetenzen 3. Messen und Sicherstellen

Question 110

Zielfixierung bei Zielvereinbarungsgesprächen 5

Answer 110

- Ziel: was soll erreicht werden? wie lautet das konkrete Ziel? - Inhalt: was beinhaltet das Ziel? - Maßnahmen: was muss zur Zielerreichung getan werden? - Rahmen: welchen Handlungsspielraum brauchen die Mitarbeiter? - Zeitbedarf: bis wann muss das Ziel erreicht sein?

Question 111

Kompetenzen in Zielvereinbarungsgesprächen 5

Answer 111

- Mitarbeiter/Vorgesetzte: wer hat die Kompetenzen, sich mit einer bestimmten Person zusammenzusetzen um das Ziel zu erreichen? - Ressourcen: wer darf welche Kompetenzen, Ressourcen und Mittel einsetzen? Wo liegen Grenzen? Welche Reserve besteht, falls die vorhandenen Mittel nicht reichen? - Verantwortung: wer trägt Verantwortung für welche Aktivitäten? - Schnittstellen: welche zusätzlichen Regelungen müssen getroffen werden? - Rahmen: welcher Rahmen, welche Grenzen müssen eingehalten werden?

Question 112

Messen und Sicherstellen in Zielvereinbarungsgesprächen 3

Answer 112

- Messen: welche Kriterien sind für die Messung der Zielerreichung heranzuziehen? - Sicherstellen: welche Meilensteine müssen eingehalten werden, damit die schrittweise Erreichung der Ziele überprüft und damit sichergestellt werden kann? - Kontrolltermine: welche Zwischentermine müssen vereinbart werden, damit der eingeschlagene Weg rechtzeitig bestätigt oder korrigiert wird? Wann ist der Endtermin?

Question 113

10 Schritte für ein gut geführtes Zielvereinbarungsgespräch (Bardens)

Answer 113

1. Erläuterung von Gesprächsziel und -ablauf 2. Ermittlung der bisherigen Zielerreichung 3. Gemeinsames Erarbeiten der Gründe für Zielabweichungen 4. Ermittlung des variablen Entgelts 5. Vorstellen der Ziele des Unternehmens, des Bereichs und der Abteilung 6. Vorschläge des Mitarbeiters zu den künftigen Zielen 7. Ziele für die kommenden 12 Monate aus Sicht der Führungskraft 8. Zielvereinbarung 9. Vereinbarung zu den Voraussetzungen und Hilfestellungen 10. Koppelung der Zielvereinbarung an das variable Entgelt

Question 114

Def.: Handlungstheorien

Answer 114

= gehen davon aus, dass Menschen überzeugt sind, dass ihre Handlungen zu ihren Zielen führen und nicht sie fatalistische Einstellungen haben, dass ihr Schicksal vorbestimmt ist

Question 115

Wer gilt als handlungstheoretischer Archetyp?

Answer 115

Odysseus

Question 116

Was geht der Volition im Rubikon-Modell voraus? 3

Answer 116

- Motivationsvorgänge - Abwägen - Wählen

Question 117

4 Gruppen von Willensmetaphern (Weinert)

Answer 117

1. Kraft 2. Formales Prinzip: steuerndes Prinzip im Entscheidungsprozess, bündelndes Prinzip bei Handlungsausführung 3. Kontrollinstanz: kanalisiert triebhafte Regungen und lenkt sie auf Ziele 4. Zäsur: mit Willen zu Handlung wir Rubikon überschritten

Question 118

Welche Aktivitäten fasst Heckhausen zu Handlungen zusammen?

Answer 118

Solche, denen die gleiche Zielvorstellung zugrunde liegt.

Question 119

4 Zugänge zum Handeln (Kuhl und Waldemann)

Answer 119

1. Entscheidungstheorien 2. Willensmodelle 3. Regulationsmodelle 4. Dynamische Handlungsmodelle

Question 120

Def.: Entscheidungsmodelle (Kuhl und Waldemann)

Answer 120

= erklären durch Nutzenmaximierungsprinzipien die Wahl zwischen Handlungsalternativen und Handlungsabsichten

Question 121

Def.: Willensmodelle (Kuhl und Waldemann)

Answer 121

= beschäftigen sich mit Abschirmung aktueller Handlungsabsichten gegen konkurrierende Tendenzen

Question 122

Def.: Regulationsmodelle (Kuhl und Waldemann)

Answer 122

= betreffen hierarchische Pläne, die den Handlungsabläufen zugrunde liegen

Question 123

Def.: Dynamische Handlungsmodelle (Kuhl und Waldemann)

Answer 123

= beschreiben die Veränderungen von Handlungstendenzen über Zeit

Question 124

Was bildet die Grenze zwischen präaktionaler und aktionaler Phase?

Answer 124

Handlungsinitiierung

Question 125

Theorie der Handlungskontrolle von Kuhl 4

Answer 125

- wie und wann werden Intentionen angesichts konkurrierender Ziele in Handlungen umgesetzt und was trägt dazu bei, dass bestimmte Handlungen bis zur Zielerreichung beibehalten werden - unterscheidet zwischen... - -> motivationalen und volitionalen Prozessen - -> Handlungskontrolle und Ausführungskontrolle

Question 126

7 Strategien zur Initiation und Beibehaltung von Handlungen (Kuhl)

Answer 126

1. Motivationskontrolle 2. Emotionskontrolle 3. Aufmerksamkeitskontrolle 4. Enkodierkontrolle 5. Umweltkontrolle 6. Sparsame Infoverarbeitung 7. Misserfolgskontrolle

Question 127

Def.: Handlungsorientierte Menschen 3

Answer 127

- drängen darauf ihre Entscheidungen in Handlungen umzusetzen und sie auch unter widrigen Umständen zu realisieren - hängen Misserfolgen nicht so lange nach - können vergebliche Ziele aufgeben

Question 128

4 Aufmerksamkeits-Aspekte handlungsorientierter Menschen

Answer 128

1. Soll-Zustand 2. Ist-Zustand 3. Diskrepanz 4. Handlungsmöglichkeiten

Question 129

Def.: Lageorientierte Menschen 5

Answer 129

- hängen bei Misserfolgen mit Gedanken nach - passiv - zögernd - Tendenz zum Handlungsabbruch - verminderte Effizient des volitionalen Systems

Question 130

3 Arten von Lageorientierungen

Answer 130

- Prospektive L - Ausführungsbezogene L - Misserfolgsbezogene L

Question 131

Def: Prospektive Lageorientierung 2

Answer 131

- Tendenz zu Handlungslähmung | - Entscheidungszeiten sind verlängert

Question 132

Def.: Ausführungsbezogene Lageorientierung 2

Answer 132

= "Volatility" (Flüchtigkeit) | - Aufrechterhaltung kontextadäquater Intentionen bis Zielerreichung bereitet Probleme

Question 133

Def.: Misserfolgsbezogene Lageorientierung 2

Answer 133

- perseverierende Gedanken | - langes Grübeln

Question 134

Welche 3 Komponenten der Handlungs- vs. Lageorientierung erfasst Kuhls Fragebogen?

Answer 134

1. bei der Entscheidungsfindung 2. bei der Ausführung von Handlungen 3. bei der Misserfolgsverarbeitung

Question 135

Theorie der Selbstregulation von Kuhl 3

Answer 135

- versucht zu erklären wie Ziele durch konkretes Handeln erreicht werden - Prozesse der Ausführungskontrolle regeln Schritt für Schritt Ablauf einer Handlung - Selbstregulation!

Question 136

Wie erfolgt die Steuerung der Handlung laut Theorie der Selbstregulation? 2

Answer 136

Als Prozess von... - Feedback (Wissen um Ergebnisse und Zwischenergebnisse von Handlungen), und - Feedforward (Ungleichgewicht aus dem Vergleich mit internen Standards)

Question 137

Subfunktionen der Selbstregulation (Kuhl) 3

Answer 137

- Selbstbeobachtung: Selbstdiagnose, Erkennen der Tendenzen der Selbstmotivation - Selbstbewertung: Vergleich des Beobachteten mit persönlichen Standards oder Zielen - Selbstreaktion: Selbstverstärkung durch Belohnung oder Bestrafung

Question 138

Durch welche 3 Infoquellen entwickeln sich AKTIV persönliche Standards und Ziele? (Bandura)

Answer 138

- direkte Erfahrung - stellvertretende Erfahrung - Instruktion

Question 139

Def.: Selbstmanagement

Answer 139

= Techniken zur Verbesserung der Selbstregulation

Question 140

6 Komponenten von Selbstmanagement-Training

Answer 140

1. Selbsteinschätzung 2. Zielsetzung 3. Selbstüberwachung 4. Selbstbekräftigung 5. Schriftliche Kontrakte 6. Aufrechterhaltung

Question 141

Def.: Trainings zum Zeitmanagement + Ablauf 6

Answer 141

= über das "Wie" der eigenen Arbeitsverrichtung reflektieren und überlegen, wie die Zeitverwendung optimiert werden könnte - ist praktische Anwendung der Handlungstheorie - Zeitprotokolle in denen Aktivitäten eingetragen werden mit anschließender Prioritätensetzung - strategische Planung von Zielen und Handlungsabläufen, Ablenkungen/Blockaden und Erholung - Zeithorizont und Aktionspläne überlegen - Pufferzeiten einplanen

Question 142

Antriebs- und Blockadeinstrumente 4

Answer 142

- Sei immer perfekt - Mach immer schnell - Mach es allen recht - Sei immer stark

Question 143

Bewältigungsmaßnahmen von Blockaden 4

Answer 143

- Zeitprotokolle - Zieldefinitionen - Prioritäten - Trainings, Beziehungspflege und Delegationskonzepte

Question 144

Zeitfresser 3

Answer 144

- Krisen - Aufgaben aufschieben --> spätere Überlastungen - Langwierige Besprechungen, Sitzungen

Question 145

Def.: Lean-Management 2

Answer 145

= einer Arbeitsgruppe werden möglichst alle mit produktiver Arbeit zusammenhängenden Aufgaben übergeben - ist praktische Anwendung der Handlungstheorie

Question 146

Def.: Attributionstheorien + auf wen gehen sie zurück

Answer 146

= Ursachenzuschreibungen --> unbefriedigende Leistungen drängen nach Ursachenerklärung - gehen zurück auf Heider

Question 147

3 Dimensionen von Ursachenklassifikationen nach Heider

Answer 147

- Lokalität: external vs. internal - Stabilität: labil vs. stabil - Kontrollierbarkeit: kontrollierbar vs. unkontrollierbar

Question 148

Welche Frage stellt sich, wenn ein großer Aufwand zur Erreichung eines Ziels nötig war?

Answer 148

Ob die Aufwandskosten und Belohnungen in einem fairen Verhältnis zueinander stehen!

Question 149

Def.: Verfahrensgerechtigkeit

Answer 149

= Fairness im Prozess der Entscheidungsentwicklung

Question 150

6 Regeln der prozeduralen Fairness (Leventhal)

Answer 150

1. Konsistenz 2. Unvoreingenommenheit 3. Genauigkeit 4. Korrekturmöglichkeit 5. Repräsentativität 6. Ethische Rechtfertigung

Question 151

Def.: Organizational Citizenship behavior + wie kann man sie vergrößern

Answer 151

= Bindung an die Organisation und Bereitschaft sich über das geforderte Ausmaß hinaus in die Firma einzubringen - je gerechter ein Verfahren wahrgenommen wird, desto größer das Vertrauen in die Vorgesetzten und die organization citizenship behavior

Question 152

Equity Theorie von Adams

Answer 152

Vergleichsprozesse zwischen eigenen Beiträgen und Ergebnissen, mit Beiträgen und Ergebnissen anderer (Bezugsgruppe muss bekannt sein!) --> Vergleich kann zu Konkordanz oder Diskordanz führen

Question 153

4 Vergleichspunkte von Robbins

Answer 153

1. Vergleich mit einer anderen Positionen (die man selber mal hatte) im selben Betrieb 2. Vergleich mit einer anderen Position in einem andern Betrieb 3. Vergleich mit einer anderen Person im selben Betrieb 4. Vergleich mit einer anderen Person in einem anderen Betrieb

Question 154

Wovon hängt ab welchen Vergleichspunkt eine Person wählt? (Robbins) 3

Answer 154

- Schulbildung - Dauer des Arbeitsverhältnisses - Höhe des Lohnes

Question 155

Reaktionen bei der Wahrnehmung eines Ungleichgewichts zwischen Leistung und Lohn 6

Answer 155

- Input entsprechend senken oder verbessern --> Leistung - Output verändern --> Qualität, Quantität - eigene Leistung aufwerten oder abwerten - Leistung oder Ertrag anderer auf- oder abwerten - Vergleichsanker ändern - aus dem Feld "flüchten"

Question 156

Def.: "Innere Kündigung" + Folgen 8

Answer 156

= psychischer Zustand, der zur Abnahme der Leistungsmotivation führt --> Grundlage ist ein "Psychologischer Vertrag" - Demotivation - Resignation - Depression bis hin zur Entfremdung - Desillusionierung - Qualifikationsverlust - Freudlosigkeit bei der Arbeit - Apathie - Sinnverlust

Question 157

Lösungsansätze bei "innerer Kündigung" 5

Answer 157

- Gespräche - Schulungen - Versetzungen - Hinzuziehung Dritter - Trennung vom Mitarbeiter (letztes Mittel)

Question 158

Was muss beachtet werden, damit eine Belohnung als Anerkennung wirkt?

Answer 158

Enge zeitliche und inhaltliche Kopplung von Bezahlung und Leistung.

Question 159

9 Sachverhalte der persönlichen Wahrnehmung des Leistungsvergütungssystems, die die Höhe der Motivation beeinflussen

Answer 159

1. Positives Leistungs-Beitrags-Denken 2. Negatives Leistungs-Beitrags-Denken 3. Kollegenvergleich 4. Externvergleich 5. Systemakzeptanz 6. Einflussnahme 7. Indirekte Erwartung 8. Direkte Erwartung 9. Bedürfnis nach höherem Einkommen

Question 160

Def.: Positives Leistungs-Beitrags-Denken

Answer 160

= Person geht davon aus, dass es prinzipiell wichtig ist mehr zu verdienen, wenn entsprechend mehr geleistet wird --> je mehr jemand von dieser Auffassung überzeugt ist, desto stärker wirkt das Leistungsvergütungssystem

Question 161

Def.: Negatives Leistungs-Beitrags-Denken

Answer 161

= Einkommensunterschiede in einem Land sollen möglichst gering gehalten werden --> je mehr jemand diese Einstellung vertritt, desto geringer wirkt ein Leistungsvergütungssystem

Question 162

Def.: Kollegenvergleich

Answer 162

= Input und Output von Kollegen werden miteinander verglichen

Question 163

Def.: Externvergleich

Answer 163

= KollegInnen aus Konkurrenzunternehmen werden zum Vergleich herangezogen

Question 164

Def.: Systemakzeptanz

Answer 164

= ein Leistungsvergütungssystem, das von den Betroffenen nicht akzeptiert wird, motiviert nicht

Question 165

Def.: Einflussnahme

Answer 165

= je mehr die Betroffenen auf sie Entwicklung/Pflege ihres variablen Vergütungssystems Einfluss nehmen können, desto mehr motiviert das Leistungsvergütungssystem

Question 166

Def.: Indirekte Erwartung

Answer 166

= je enger Zusammenhang zwischen Arbeitseinsatz und nachweisbaren Arbeitsergebnissen, desto stärker motiviert das Leistungsvergütungssystem

Question 167

Def.: Direkte Erwartung

Answer 167

= je enger der Zusammenhang zwischen nachweisbarem Arbeitsergebnis und erhaltener Leistungsvergütung, desto stärker motiviert das Leistungsvergütungssystem

Question 168

Def.. Employee recognition programs

Answer 168

= Anerkennungsmodelle: in Praxis eingeführt um Gerechtigkeit zu fördern --> besonders effektiv sind variierende Anerkennungen und Honorierung von Einzel- UND Gruppenleistungen

Question 169

Convex Computer Corporation 4

Answer 169

= Beispiel für Employee recognition program - Leistungen der Mitarbeiter werden vierteljährlich von ihren Managern und jährlich von KollegInnenseite prämiert - dabei gibt es verschiedene Arten der Anerkennung und verschiedene Kategorien die anerkannt werden - Mitarbeiter gaben an Anerkennung sei ihr größter Motivationsfaktor