Modelo de 5 fuerzas competitivas
- Proveedores: poder de negociación proveedores
- -Competidores potenciales: amenaza de entrada
- -Productos sustitutivos: amenaza de sustitución
- -Cliente: poder negociación cliente
- Competidores Actuales: grado de rivalidad
Rivalidad entre competidores actuales
En muchas industrias, el principal determinantes de la rentabilidad de una empresa es el nivel de competencia entre las empresas en el sector.
Cuando la intensidad de la competencia es mayor, la posibilidad de obtención de rentas superiores es menor y el atractivo de la industria disminuye.
Factores que aumenta la rivalidad en una industria
Competidores números y equilibrados: si las empresas son relativamente equilibrados en fuerza, son más propones o a par I paren batallas competitivas
Crecimiento lento de la industria: en un mercado de crecimiento lento, las empresas solo puede crecer mediante la captura de las cuota de mercado entre sí.
Altos costos fijos: crean presión en las empresas para llenar la capacidad
Falta de diferenciación: cuando los productos son percibidos como los productos básicos, la elección es a menudo determinada por el precio y el servicio
Incrementos de la capacidad: cuando las economías de escala requieren grandes aumentos de la capacidad, causa trastornos en el equilibrio de oferta y demanda de la industria
Alta barreras de salida: los factores económicos y estratégicos puede evitar que las empresas salgan de la industria
Competidores Potenciales
Los competidores potenciales son las empresas que desean o están en condiciones de pasar a ser empresas competidoras
La entrada de nuevas empresas depende de las barrera de entrada
Barreras de entrada
Son obstáculos de diversos tipos de complican y dificultan el ingreso a un mercado de empress, marcas o productos nuevos.
Factores que dificultan la entrada de nuevas empresas
Barrera económicas: inversión necesaria para la entrada en el mercado: publicidad, I+D, innovación…
Economía de escala y alcance: los competidores ya instalados tiene beneficios en cuanto a la reducción de costes unitarios a medida que aumenta el volumen de producción (economía de escala) o de compartir recursos entre diferentes productos o actividades (Economía de alcance). Frenan pues, el ingreso de nuevos competidores.
Otras ventaja en coste: la ventaja se produce con otros factores, tecnología acceso favorable a materias primeras o ventajas deslocalización
Diferenciación de producto: las empresas ya establecidas tienen prestigio de marca o una cartera de clientes establecida
Barrera de carácter legal: permisos administrativos mas comunes y otros. Patinetes y permisos relacionados con la propiedad intelectual.
Amenaza de productos sustitutivos
Ocurre cuando empresas de una industria se ven forzadas a competir con otras industrias que ofrecen productos o servicios sustitutivos. Una industria es más atractiva cuando la amenaza de productos sustitutivos es baja.
Proveedores: poder de negociación
Los proveedores actúan sobre el sector haciendo presión para reducir las prestaciones del producto o elevar los precios.
De que depende el poder de negociación de los proveedores de un sector?
- Número de proveedores
- -Grado de concentración de los proveedores
- -Volumen de transacciones
- -Existencia de sustitutos
- -Importancia del sector
- -Posibilidad de integración vertical hacia delante
- -Cose de cambio
- -Diferenciación de materias primas
- -Importancia de los clientes para los proveedores
Poder de negociación de clientes
Es la capacidad de los clientes para imponer precios y condiciones de venta.
Los clientes hacen presión en el sector para mejorar las prestaciones del producto bajar los precios.
¿De que depende el poder de negociación de los clientes?
- -Número de clientes: pocos clientes, más poder
- -Grado de concentración de los clientes
- -Existencia de sustitutos
- -Posibilidad de integración vertical hacia atrás
- -Costes de cambio
- -Diferenciación de los productos (fuentes alternativas de suministro)
- -Volumen de compra (importancia de los clientes)
- -Márgenes de los clientes a causa de nuestros productos (costes, presión…)
Rentabilidad de un entorno competitivo
ALTA RENTABILIDAD
- Bajo poder de proveedores
- Bajo poder de clientes
- Alta barreras de entrada
- Pocas oportunidades de productos/servicios sustitutivos
- Baja Rivalidad existen en el mercado
BAJA RENTABILIDAD
- Alto poder de proveedores
- Alto poder de clientes
- Bajas barreras de entrada
- Mucho oportunidades de productos/servicios sustitutivos
- Alta rivalidad existen en el mercado
Grupo estratégico
Conjunto de empresas qué, dentro de un sector industrial - criterio tecnológico/perspectiva de la oferta - mantienen comportamientos similares entre sí (estrategia parecidas).
¿Cómo analizar el entorno competitivo con diferentes grupos estratégicos?
Identificación de las DIMENSIONES ESTRATÉGICAS de más relevancia:
-Las dimensiones tienen que ser relevantes en la industria y tiene que poder discriminar
Identificación de los GRUPOS:
- Con dos dimensiones: elaboración de una mapa, situando las empresas de acuerdo con las dimensiones. Diámetro de los círculos: participación colectiva en el mercado.
- Con más dimensiones: Análisis factorial sobre las variables analizadas.
- Diámetro del círculo es la participación de cada grupo de empresas en la industria
ANÁLISIS DEL GRUPO ESTRATÉGICO como entorno competitivo
Análisis del grupo estratégico
- Identificación de los competidores directos (grupo)
- Competencia intragrupo: identificación del comportamiento competitivo de las empresas situadas dentro de un mismo grupo
- Competencia Inter grupos: comportamiento competitivo de las empresas situada en grupos diferentes
- Barreras de movilidad: determinan la permeabilidad entre los diferentes grupos estratégicos y se tiene que entender como “barrera de acceso” especificas para cada grupos estratégicos
- Encuentri de posiciones estratégicos vacías o no exploradas o posicionamiento poco adecuados
Implicaciones en el análisis de los grupos estratégicos
- La forma en que se compite en cada grupo genera una estructura competitiva propia y, a su vez, diferente de la de otro grupo
- El modelo de las cinco fuerzas se tendría que aplicar tanto a cada uno de los grupos como la industria en su conjunto
- Cada grupo tiene su propio grado de atractivo, derivado de un conjunto propio oportunidades y amenazas y, por lo tanto, diferentes expectativas de rentabilidad
Técnicas de análisis del entorno y cuando se aplican
TÉCNICA DE PREVISIÓN
Simple + Estático = Estable
-Pocos cambios
-Cambios predecibles por fenómenos conocidos
TÉCNICAS DE PROSPECTIVA Complejo + Dinámico = Turbulento -Cambios rápidos -Cambios inesperados -Sin relación con la experience pasada
Previsión
Proyección acompañada de asignación de probabilidad.
Condición de validez: pocos cambios (y lentos) en el entorno.
Tipos de previsiones
Estadísticos (objetivos): series funcionales y temporales, ajuste a funciones…
Explicativos (causales): econométricos, análisis de regularidad estadísticia, etc.
Prospectiva
La ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir en el.
Panorama de futuros posibles, de escenarios no improbables, teniendo en cuenta las tendencias del pasado y la confrontación de proyectos de los actores.
Prospectivo: concept de escenario
Descripción de una vision interna y consistente de las circunstancia, condiciones o acontecimiento que pueden representar la situación del entorno en un momento futuro del tiempo (análisis cualitativo de cómo puede ser)
Utilidad de los escenarios
- Obliga a pensar sobre las variables relevantes, su interrelation y sus posible evolución
- Permite analizar mejor la posible evolución del entorno
- Facilita analizar mejor la posible evolución del entorno
- Prepara a la empresa para responder de forma flexible y rápida
Tipos de escenarios
Más probable o tendencia
Menos probable o contrastado
Técnico prospectiva y método de escenarios, etapas
Etapa 1. Identificar las incertidumbres en el sector industrial:
- Implica listar las diferentes tendencia y cambios.
- Objetivo: cuáles son las variables escenario.
Etapa 2. Identificar un conjunto de escenarios posibles:
- Suposiciones factibles: para cada variables escenario, un número limitado de valores.
- Solo combinaciones coherentes de valores.
Etapa 3. Analizar las implicaciones estratégicas de cada escarnio:
- Cambios en la estructura del sector industrial.
- Cambios en el atractivo del sector industrial.
- Cambios en la ventaja competitiva
- Introducir el comportamiento de los competidores.
Diseñar estrategias.
